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中国传统文化中较大的权力距离孕育了中国式的企业家文化，在众多中小型的本土企业中表现为领导人的作用过于突出，从而形成了一些问题，如“土皇帝”决策模式、行动力低下以及文化断层等等。要发展先进的企业家文化就应当提高企业家的自身素质，并将一般的、阶段性的企业家文化上升为科学的企业文化。 其关键字为：权力距离、企业家、企业家文化、本土企业。 　　1980年，霍夫斯塔德在调查66个国家117000位IBM员工的工作价值的基础上，选择了四个重要维度来讨论文化对组织的影响，它们分别是：个人主义和集体主义、权力距离、不确定性回避以及男性化和女性化。 下面将着重从权力距离维度探讨中国的“企业家文化”。 　...全部

  中国传统文化中较大的权力距离孕育了中国式的企业家文化，在众多中小型的本土企业中表现为领导人的作用过于突出，从而形成了一些问题，如“土皇帝”决策模式、行动力低下以及文化断层等等。要发展先进的企业家文化就应当提高企业家的自身素质，并将一般的、阶段性的企业家文化上升为科学的企业文化。
  其关键字为：权力距离、企业家、企业家文化、本土企业。 　　1980年，霍夫斯塔德在调查66个国家117000位IBM员工的工作价值的基础上，选择了四个重要维度来讨论文化对组织的影响，它们分别是：个人主义和集体主义、权力距离、不确定性回避以及男性化和女性化。
  下面将着重从权力距离维度探讨中国的“企业家文化”。 　　权力距离指数（PDI，Power Distance Index）反映人们对社会不平等即在某一社会制度中，上下级间的权力不平等状况的容忍度。
  权力距离大的文化成员视权力为社会的基本因素，强调强制力和指示性权力，而权力差距小的文化成员则认为权力的运用应当合法，重视专家或合法性的权力。 　　中国的官本位文化长期以来形成了中国特色的金字塔型权力结构，等级森严，秩序分明。
  “普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”便是这种传统的真实写照。 　　尽管随着中国改革开放和政治民主化进程的深入，在一些方面权力距离有缩小的趋势，但一个民族的文化是经过了长时间的积淀的，因此，目前中国的政治生活和社会生活中仍然存在着较大的权力距离，表现在商业活动中比较明显的特征就是中国本土企业的企业家文化。
   　　说到中国企业家的发展历程，由于众多的历史原因，中国的企业起步晚，规模小，从竞争开始就被西方具有健全管理理念和体制的企业甩在了身后。 　　根据不同历史时期的发展特点，中国的企业家自身发展可以分为三个阶段：“体力型企业家”、“知识型企业家”、“科技创新型企业家”。
  当计划经济刚刚开始向市场经济转轨时，一些有着敏锐触觉和胆识的商人们在当时混沌无序的经济格局中淘到了自己的“第一桶金”。那个时候的主要盈利方式是靠倒手短缺、紧俏商品，甚至不能将它们称做是产品，因此他们被称为“体力型企业家”。
  如今，这些人大多都已经在洪流般的商业浪潮中销声匿迹，但他们仍然是中国企业家创业史上不可磨灭的重重一笔，是他们奠定了中国当代企业家阶层的基础。进入20世纪90年代，中国民族工业的历史篇章随着“海尔”、“联想”等令国人骄傲的民族品牌的崛起而翻开了新的一页，这也标志着以柳传志、张瑞敏等为代表的一批“知识型企业家”的登场。
  而新旧世纪交接之际，代表着新经济(310358,基金吧)的网络公司又孕育出了新一代企业家“科技创新型企业家”，他们受到风险投资的极力追捧，但他们也面临着更加变幻莫测的经济浪潮。 　　尽管随着西方先进管理思想的引进，中国的部分企业家，尤其是第二、三代的“知识型企业家”、“科技创新型企业家”开始在企业管理中运用较为民主的管理方式。
  但在中国的大部分本土企业，尤其是南方的浙江、福建一带的家族式企业中，中国式“企业家文化”就典型地存在着。 　　企业家文化相对于企业文化而言是一个相对个人、独立的一种文化，它代表了“企业家的经营管理理念、企业家个人的思想道德品质、文化素养及企业家的价值观……在一定的社会条件下，企业家文化的形成主要得力于企业家个人，包括企业家的人生历程，学习力，实践经验等等” 。
   　　由于较大的权力距离以及缺乏先进的管理思想，在中国许多本土企业中，过度强调领导人的作用，“一把手”至上的现象尤为突出。联想集团董事、联想控股总裁柳传志曾经有一段“1和0”的名言来形容企业一把手和其他员工的关系：“企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。
  单位中领军人物选不好，也就发展不好。” 而当今中国本土企业的现状就是“1”将其他的“0”远远地甩在后面，仅仅依靠自身的价值观、自身的管理模式一股脑地冲在前面。在这种情况下，“1”永远都是“1”，而不能联合身后的众多个“0”而形成一个巨大的数字。
   　　由于这样不健全的企业家文化，在中国的中小型本土企业中引发了一系列问题。 　　问题一：“土皇帝”决策模式 　　中国的本土企业，尤其是东南沿海地区的中小型本土企业，在企业创立之初由于企业家对市场的敏锐把握而使企业初具规模，但由于中国传统的官本位封建意识根深蒂固，企业家们仍然坚持着“家天下”和“土皇帝”的意识。
  这些企业家们已经习惯于在自己打下的天下里呼风唤雨，撒豆成兵。从企业的精神口号到各部门的人才选拔，中国的民营企业家们“我的地盘我做主”的思想无不体现着对传统皇权的膜拜与效仿。 　　问题二：行动力低下 　　行动力低下可以说是中国企业面临的一种相当大的内耗。
  尽管企业的战略问题长期以来被企业家、专家学者们不断探讨，但战略一直局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这些层次上进行。 　　形象一点说，“中国的企业家们对于企业的战略探讨都是学院派的，都是理论和思考层面上的。
  而真正意义上的战略是要落实到行动上，它包含了目标、思想和行动方案。” 所以我们常常看到，一些企业在战略上总能找到一些清晰的方向，但还是出现竞争力不足或者企业破产的情况。这个问题表现在家族式庞大企业就尤为突出，表现为企业家与员工和环境之间关系由于权力距离而逐渐疏离，企业整体的决策速度变慢等。
   　　问题三：文化断层 　　高度权力距离下的企业家文化的另一个弊病就是其不可避免的阶段性。企业发展阶段与企业文化发展阶段是相适应的。但是当企业发展到一定阶段，度过了创业阶段开始向持续发展转变，企业就要上升到一个新的企业文化阶段，这个时候企业文化的特征就不再仅限于企业家的特征。
   　　当一个企业的企业家文化过于突出时，就很容易发生这样的情况：当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就相应地改变了，有可能后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反。当这种情况发生的时候，企业内的员工以及企业自身又当何去何从？ 　　不论是企业家文化还是企业文化都有一个质量问题，我们需要的是优质的企业家文化与优质的企业文化，致力于提高企业家文化水平并融合西方先进的管理思想，将企业家文化上升为企业文化将是未来中国大部分本土企业所追求的目标。
   　　要完成这样的目标就要在两个方面有所进步，一个是企业家个人，另一个就是文化本身。 　　一个优秀的企业家应当具备这些特质：“他们不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给他们的企业成长带来深远影响；他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士自我发展建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；还有就是能够激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来。
  ” 　　对于文化而言，我们可以看到，中国通过政治上的民主改革正在逐步转变中国较大权力距离的传统，与此同时，一批杰出的中国民族品牌也正在将这样的思想运用在企业的经营管理与文化建设中。比如联想集团的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
  抛弃了企业家高高在上的姿态，将企业家的价值观内化为员工个人的价值观，从而在企业中形成合力，共同创造具有自身企业特色的企业文化。同时，在基于中国的理念的同时运用西方的标准，将中国的人治管理、职能导向与西方的法治管理、流程导向有机结合起来，从而形成一套更为科学有效，但符合中国实际国情的管理文化。
  只有这样，企业才能在滚滚的商业大潮中立于不败之地。收起