如何与业务部门处好关系?
要点:(1)打铁还需自身硬;(2)两个耳朵一张嘴;(3)把其他部门的事情当己事;(4)把“要求”转化到“帮助”中;(5)每个部门都要攻下业务“制高点”;(6)组成业务链上的“关系网”。第一条,打铁还需自身硬:必须不断地学习、进步,虚心去了解技术、 质量、采购、销售方面的知识,在一个电子产品行业做了多年,如果对二极 管、三极管这些常用的电子元器件的功能都毫无了解,你可能不会有很大的 问题;但如果对其他部门的业务流程都不了解,你可能会感觉到自己多么的 人微言轻。 熟练翻译“业务——单据数据——会计语言”,将任何一类这种关 系都理清,遇到特殊业务时你会得心应手。第二条,两个耳朵一张嘴:和一个研...全部
要点:(1)打铁还需自身硬;(2)两个耳朵一张嘴;(3)把其他部门的事情当己事;(4)把“要求”转化到“帮助”中;(5)每个部门都要攻下业务“制高点”;(6)组成业务链上的“关系网”。第一条,打铁还需自身硬:必须不断地学习、进步,虚心去了解技术、 质量、采购、销售方面的知识,在一个电子产品行业做了多年,如果对二极 管、三极管这些常用的电子元器件的功能都毫无了解,你可能不会有很大的 问题;但如果对其他部门的业务流程都不了解,你可能会感觉到自己多么的 人微言轻。
熟练翻译“业务——单据数据——会计语言”,将任何一类这种关 系都理清,遇到特殊业务时你会得心应手。第二条,两个耳朵一张嘴:和一个研发的科学家去谈产品研发周期,和 销售人员说营销技巧,和技术人员说工程不良,这些情况都要尽量避免。
多 听少说,不管内心多么“火热”,夕卜表还是要保持一贯的谦逊〇第三条,把其他部门的事情当己事:他们的业务是他们的事情,他们的 业务反映为单据、数据时就是我们的事情了,如果业务操作不当而导致单据 和数据都有问题,那将给我们带来麻烦。
有些时候业务部门一个细小的失误, 会导致我们的核算处于停滞状态。我记得2009年10月份,业务部门下错了 一个工单,材料领完后全部退仓,工单上没有任何已领数量,也没有成品人 库。因为领料和退料的材料加权单价不一样,所以,导致领料金额比退料金 额多2。
46元。试了 N种方法都无济于事,直到最后第N+ 1种方法:将工单 的佘额转入销售费用,这才将2。 46元转出去,使所有工单成功结算。这件事 告诉我们,要学会关注业务部门的事情,特别是那些特殊业务,以确定账务 处理得当。
第四条,把“要求”转化到“帮助”中:有些时候“请你••…•”说 得再客气都不如“我帮你……”有用。如果你去要求别人做事或命令别人做,他们可能会把自己的事情先做完,然后才腾出时间做你的事儿—— 他们认为是帮你做,是对你的一种好。
如果你将事情和他们说清楚重要 性,尽可能让他们先提出解决方案,然后你引导他们说出你心里的那种方 案或者想法。适当的时候你帮助他们完成一部分工作——财务很多时候可 以提供一些历史的数据,或者导出一些数据让他们进行后面的工作。
我有 段时间经常在仓库待着,所费时间甚至超过了在财务的时间^我帮他们做 琐碎的事情,如录入单据、做数据的核对、汇总等,同时将我自己的要求 提出来。第五条,每个部门都要攻下业务制高点。在实际工作中表现为与各块 业务中对业务和系统都非常熟悉的人搞好关系,他可能不是这块业务的主 管,但是他对业务的了解远远超过了主管的了解程度。
这些我们称为业务 骨干或者业务的制高点。一定要把这些人团结在一起,可以借助一些日常 业务(如报账)和这些人搞好关系。第六条,组成业务链上的“关系网”。很多公司的各个部门似乎各自独 立,一点小问题就扯皮,然后,上会进行讨论,却不一定有结果,只是互相 埋怨发牢骚而已。
财务对这些业务骨干,前后业务之间都要串起来,这样我 们可以省去很多无效的沟通。因为前后业务如果沟通好了,其他部门即使不 参与也能解决问题,我们经常会把采购开发部、市场部、生产管理部聚集在 一起讨论业务问题,各业务部门的人都对系统、业务等很熟悉,极易达成一 致意见。
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