阿米巴经营能帮助服装企业解决什么问题
藉由2008年的全球性经济危机，中国的企业家们在困顿中也开始反思经营哲学，日本企业界的传奇人物稻盛和夫所著的《活法》一书在中国平淡地销售了4年之后，在2008年下半年仿佛一夜间跃入人们的眼帘，一举进入畅销书排行榜的前列，并且位置稳固。 从此洛阳纸贵， 2009、2010年稻盛和夫所著的《活法2》、《活法3》、《干法》、《稻盛和夫自传》、《人为什么活着》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《拯救人类的哲学》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《提高心性，拓展经营》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等等系列书籍在大陆都先后成为...全部
藉由2008年的全球性经济危机，中国的企业家们在困顿中也开始反思经营哲学，日本企业界的传奇人物稻盛和夫所著的《活法》一书在中国平淡地销售了4年之后，在2008年下半年仿佛一夜间跃入人们的眼帘，一举进入畅销书排行榜的前列，并且位置稳固。
从此洛阳纸贵， 2009、2010年稻盛和夫所著的《活法2》、《活法3》、《干法》、《稻盛和夫自传》、《人为什么活着》、《在萧条中飞跃的大智慧》、《拯救人类的哲学》、《稻盛和夫的哲学》、《企业家成功之道》、《追求成功的热情》、《敬爱天人》、《提高心性，拓展经营》、《愣头青的自传》、《稻盛和夫的应用哲学》、《你的愿望一定能够实现》等等系列书籍在大陆都先后成为畅销书（1），甚至解读《活法》的书籍也不断涌出。
《活法》固然精妙，但其中的道理与中国传统儒、释文化的契合度甚高，尊崇“敬天爱人”的社会责任感的同时强调自身修养（2），所以被奉为经典者，其实是这个道理加上稻盛和夫的成就（3）两相结合后给人带来的震撼与惊讶，在商道日渐沉沦的今天，“内心实在不敢接受这样一种经营理念在当今竟然能把企业发展的如此之壮大”（4）。
然而在我看来，这实在应该成为一种常态，唯有如此这个社会才会更加健康。
显然的作为企业界人士，倘若光研究其哲学，而不直接走入其经营世界，似乎有种“过宝山而不入”的巨大浪费感。往更深处寻找，稻盛和夫坦诚，阿米巴经营模式及与之相匹配的京瓷会计学，构成其经营的两大支柱（5）。
一、什么是“阿米巴”？
阿米巴（amoeba），中文又译为变形虫，是种用微米来测量身高体胖的单细胞生物，没有固定的外形，可以任意改变体形，但肉眼肯东是看不到的。因此，虽然单细胞生物与我们的生活密不可分（数目众多的单细胞生物寄存于人体内，我们生活的环境中其数目只能用数不胜数来形容），若不是拜稻盛和夫所赐，我们一般人恐怕很难来关注这样的生物学名词。
虽然只是一个细胞，但所有的单细胞生物都能完成营养、呼吸、排泄、运动、生殖和调节等生命活动，包括阿米巴在内的部分单细胞生物甚至还有伪足（体表的任何部位都可形成临时性的细胞质突起，功能似脚，称作伪足）来帮助运动和吃喝。
单细胞原生动物主要靠分裂来繁衍种族生命，即1个母体分裂为2个子体，其后，子代又分裂为孙代。每代单细胞原生动物的“寿命”只在2次分裂之间的时间（事实上仅7～8个小时），接着就是子体接替母体而生存。
因为这个原因，单细胞生物似乎可以通过分裂而实现我们一直渴望的不老传说（6），当然这也是稻盛和夫所以将其经营模式命名为阿米巴的一个原因，另一个原因我以为应该就是可以变形本身。不过阿米巴属实不是一个优秀的类比，因为部分阿米巴原虫对人体是致命的。
但不管怎么样，变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他似乎独创了一套组织管理机制，将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，追求附加价值的最大化，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身，实现了拥有“瘦子”般灵活的“胖子”的梦想。
尽管看起来有些矛盾，但这是个相当诱人的想法，更何况还有倡导者自身的成功案例。
确切的说，阿米巴与我们通常研究的模拟事业部制（模拟分权制）（7）并没有本质上的区别，或者说，稻盛和夫显然并没有发现一种别人没有发现的企业组织结构模式，只不过是把将事业部制（联邦分权制）（8）和模拟事业部制（模拟分权制）的组织结构模式合称后（更多的是模拟分权制）换了个名头，叫做阿米巴，其中的最大区别在于阿米巴更加愿意在更小的单元内实施模拟分权，不愿深究的人大概就以为是来了个阿里巴巴。
在其著作中稻盛和夫也反复提到，他本人是技术出身，早期并不懂经营管理，常常为此彻夜难眠，并坦承如果早点知道管理咨询这样的概念的话，可能会请一个咨询公司来帮忙设计管理。但倘若果真如此，其是否还能提出阿米巴这个概念就需要存疑，但依其经营哲学，类似的组织结构形式是肯定会使用的，只是名称可能被改为更为学术点的“分权制”。
德鲁克在关于组织结构的论述中，曾经对模拟分权制下过断语，他认为“主要规则是把模拟分权制看成只是一种最后手段”（9），原因在于模拟分权制存在天然缺陷，“因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不是真的由市场成绩决定的”，它的成果在很大程度上是由“转移价格”和“成本分配”等内部管理决策所决定。
因此，成功的模拟事业部制对人提出了很高的要求：既要求他要以业绩（竞争）为导向，又要求他看淡输赢，尤其要“败而不馁”；同时要求他有自我纪律，能互相忍让，能把自己的利益包括工资报酬的利益交给上级去处置。
这些要求比事业部制（联邦分权制）对人提出的要求要困难得多，但稻盛和夫做到了。
由此，我以为稻盛和夫的实业经营中，其亮点显然不在“阿米巴”的组织结构形式，而在于注入其中的对经营的理解与对员工的教育，使其员工的态度达到模拟分权制对员工的要求（10），这样又复归经营哲学，这也是稻盛和夫所以一直强调经营哲学的一个组织原因。
二、可不可以“阿米巴”？
尽管并不理想，但我们能够意识到的是，阿米巴在企业组织结构形式的取向上更加接近我们对企业本质的要求：成果和绩效。而且阿米巴在规模上可以由几个人单独组成，这样的结构可以使得每个个体直接关注企业的绩效，这一点非常重要，这也正是其它组织形式下各类企业绞尽脑汁进行绩效考核实践所极力想要达到的目标，并且直达本质。
倘若从这一点上深究，“阿米巴”应该算作一种组织结构形式的创新，而且是一种更优的组织结构形式，同时也唯有在“阿米巴”模式下，企业内的实际组织结构的不停变化成为常态，让企业对于外部世界的适应能力大大增强。
那么，我们可不可以“阿米巴”？到目前为止，显然我们还没有答案。但我们知道日本企业与中国企业的不同，日本企业内员工的任职期限基本无限长，员工跳槽的难度非常之大，同时工资更多的是与资历挂钩，在京瓷，稻盛和夫甚至将职务补贴也取消了，这样无论职务晋升与降低员工的待遇都不会有变化。
这样造成的结果是他可以不用为阿米巴的不同经营结果付不同的薪酬，从而有效的弱化了各个阿米巴为争取更高的绩效而所作的“内部投机”的工作，只将如晋升等各种机会与经营业绩相挂钩，德鲁克对于模拟分权制在设计中的天然缺陷的质疑在这里被巧妙的回避了。
还在很多年前，国内也曾经出现过学习日本企业的声音，但在同样的问题前犯了难，依照目前我们大多数人所受到的“打破平均主义大锅饭”的“教育”，我们很长时间以来已经很难理解这样的薪酬模式还能带来工作效率，所以到后来干脆很少这方面的探讨。
这是一件很有讽刺意义的事，日本社会离“社会主义”的理想似乎更近些。到现在我们知道，社会生活同样具有路径依赖，我们的方式是推翻重来式的“革命”，在邓小平同志带领我们打破平均主义的那一刻起事实上我们已经远离了日本社会的这种企业发展模式。
但好在德鲁克先生后来也对日本的这种模式也有过分析，认为这种方式离未来更加遥远，所以我们倒也不用太过懊恼。
这个约束条件对“阿米巴”这种经营模式暂时看起来仍然很重要，见“高薪”而起意是能力导向型的薪酬模式下个人的正常思维反应。
为能力高者付高薪，对阿米巴这种经营模式里工作的员工提出了更高的要求，德鲁克的问题又回来了，我们如何确保员工真的将工作重心放在工作上，而不是寻找改变“转移价格”和“成本分配”等内部管理决策的因素？
如果有答案，那么答案仍在稻盛和夫所探讨的人生哲学上，但倘若如此，即便在国内出现类似的成功案例，我们也只能将之视为个例，而不认为这种模式有大面积推荐的可能。
同时在能力导向型的社会中，如美国近些年已经出现了越来越多的专业雇主组织与大规模的人才派遣公司（11），在用人制度上的变革已经有了新的趋势，专业雇主组织有权利和义务，当然也有能力把人员配置在最适合专业人员的工作和公司中。
出于对专业人员的工作效率的考量，类似的组织一定有机会出现在我们这里，阿米巴的模式能否在与这种趋势的过程中出现更适宜的制度变革，仍需要更多企业的经营实例给我们以提示，起码我们已经清楚，“阿米巴”这种模式下能够清晰个人绩效是各类组织都想极力达到的组织设计目标。
三、如何“阿米巴”？
已有的探讨表明，是否能够采取“阿米巴”的模式首先是个哲学问题，但如果有个别中小企业决定试行“阿米巴”，那么还有更多的内容需要了解，其中最关键的和最主要的是以（也有翻译为单位时间效益制）为中心的管理会计体系，并与“阿米巴”的组织结构体系（经营体系）配合使用。
管理会计的职能与为了将企业的业绩及财务状况正确的报告给外界（当然这个外界包括董事会与管理层）的财务会计的职能显然不同，管理会计必须支持公司提高效益。但是，尽管管理会计所作报告和对外结算报告（财务会计报告）具有不同目标，可以看作是相互独立的，两者之间却绝不应有任何矛盾。
京瓷的操作中，管理会计由经营管理部门做，财务报告由财务部门做。
简而言之，所谓“单位时间效益”，就是为了贯彻“销售最大化，费用最小化”的经营原则，以每小时为单位，计算每个阿米巴单元所创造的附加价值（销售-费用），作为判断每个阿米巴单元所创造价值的指针。
这个原则在现代管理会计研究的人看来，应该是非常容易接受的概念，而且操作也并不复杂，区别只在单位时间是小时还是月度，甚至还可以与人数叠加。但难点在于内部交易价格（也称内部转移价格）的确定，稻盛和夫的实践中，“内部各阿米巴之间的物资与服务交易，全部按对外交易一样处理，可以和在市场上交易一样讨价还价，原则上买方可以选择从哪里买”。
并适当做了简化处理，比如不评估半成品，总部管理部门的费用不让各阿米巴分摊（由资金运用收益来维持）。如果外部市场存在，这样的方式当然是一种理想的方式。
其中仍有几个关键节点需要关注：
1、每个阿米巴自己负责编制每月目标及总目标，稻盛和夫认为目标比实现的数字更重要，目标是经营者意志的体现，一定要亲手制定；而“单位时间效益”核算表，不过是提供一个工具，让各阿米巴可以随时了解其目标的进度。
2、在标准成本的处理上要求以售价还原成本，预先算出适合某产品的成本率，乘以每一种产品的售价，把售价还原为成本。在经营哲学上，是认为成本不应该是不变的，而是应该不停用尽方法降低成本，减少费用，提高生产效率，无论市场如何降价，都要确保盈利。
3、不是因为有好的核算制度所以提高了利润，而是现场的员工想要提高，所以利润才提高了。因此经营者亲自把必要的能量注入给现场的员工非常重要，只有这样，员工才会真心，才会有干劲。稻盛和夫把这个工作称为“注入灵魂”，缺乏这一步骤，再优秀的经营管理体系也不能驱动员工，提升公司。
注：
（1）与德鲁克不同，稻盛和夫的著作多数是对其哲学和实学的不同角度的阐述，所以反复著述，个人私下以为一定是稻盛和夫老先生在企业界养成的习惯，以为只有反复宣贯才可以达成共识。
（2）从稻盛和夫开创企业之初所立誓言可见一斑：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。
特此聚合诸位同志，血印为誓”；也可从其人生方程式中进行管窥：“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
（3）稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办电信公司第二电电（原名DDI，现名KDDI），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强； 2010年初近80高龄时，在日本首相的邀请下，以零薪俸接手已经申请破产保护的世界第三大航空公司日航，当年即实现盈利。收起
