如何提升领导？
如何提升领导力?《新发展学》作者高宏鹏所谓领导力就是领导人们实现确定目标的能力。没有自省力就不可能有领导力。不断提升自省力是不断提升领导力的基础。附：领导力 领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。 一个头衔或职务不能自动创造一个领导。[编辑]关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（Henry...全部
如何提升领导力?《新发展学》作者高宏鹏所谓领导力就是领导人们实现确定目标的能力。没有自省力就不可能有领导力。不断提升自省力是不断提升领导力的基础。附：领导力 领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。[编辑]关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
” 通用汽车副总裁马克•赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。
如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”――玛格丽特?米德（MargaretMead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。
――沃伦?班尼斯（WarrenBennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”――德鲁克基金会关于《领导者的对话》 “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。
”――约翰?科特（JohnP。Kotter） “一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”――约翰•科特（JohnKurt）美国现任国务卿鲍威尔（ColinPowell）将军被认为，是一个深知如何去激励[编辑]什么是领导力呢？ 关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。
从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
引导团队成员去实现目标 领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？ 领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。
通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。 因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响 而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。
定义虽然多种多样，但是都有核心概念。领导行为是一个过程。领导包含着相互影响。领导在组织中发生。与目标追求密切相关 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。成为领导他人的人 领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。
这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。 组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”[编辑]剖析领导力[1] 一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨，精神振奋。在这样一个环境里，员工的积极性得到充分的调动，他们的工作效率会更高，成绩会更好。
在企业领导的帮助下，员工 可以进行自我管理。 企业的生存与发展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策掌握在领导者的手上，领导者的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度。
卓越的领导者，一般具有多方面的领导能力。 能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力。如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素。
因此，领导力是各种能力的综合运用。 （一）领导力解析 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。
不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。
这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力进行深入了解和剖析。 弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑。
他的公司是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；公司的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物。 但此刻，他的信心却已消逝远去。
他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的情况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？” 这样的挑战令人胆颤心惊。
对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下。不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地。虽然该公司资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中。
弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至。在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策――没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境。 弗兰克斯董事长的难题说来司空见惯，他虽然高居总裁宝座，看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成。
管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品质、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为董事长的他都懂，并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈，他在企业之中连一样也做不到。 其实他已经勇敢尝试进行有效的变革。
过去几年中，他针对提高质量、顾客服务与团队合作，已设计出好几个计划。不但调整整个组织，也重组功能性的团队，使其成为针对产品及消费者运作的单位，并进行管理阶层的精简化。但是到目前为止，他继续失去市场上的占有率，而竞争对手仍然在市场上先发制人，产品的市场价格已降至原有的一半――但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的事。
弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要说出如何变革的方法很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行。其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助。 所有的领导者都面临着领导能力的挑战，所有古老的方法与典范早已失效，而领导者如何去发展甚至实践一种崭新的领导模式――不管在现在或是将来――在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。
（二）野牛群中的领导者 长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。
在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。 谁都喜欢在组织中运筹帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织。多数领导者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献。
但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周，等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止。这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领，而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运。
在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工。最糟的是人们只会去做首领所交代的事情，其他一概不动，只会继续等着下一步的指示。 的确，身为领导真是件棘手的工作。他必须做出所有的命令，一天花上十二至十四小时负责最重要的工作。
在这期间，如果领导者对各种变局无法迅速应变，会使得公司在市场竞争中被对手杀得片甲不留。所有领导者对于这些责任需要一肩担负，却又在令人深感沮丧的工作中渐渐落伍，甚至陷于其中未老先衰。 （三）学雁群飞翔 其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。
正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。
每只雁都会经历担任领袖之职。 在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。 （四）推陈出新，胜负立现 领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。
以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中： 1。领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。 2。领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。
3。领导者应指导员工开发个人能力。 4。领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。 （五）打破平衡，不同凡响 不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。
使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。
与之完全相反的是圈养法，这需要几天时间，因为在可以骑用以前，必须下许多功夫让马慢慢驯服。他们首先把野马赶进畜栏，然后拴上马桩、套上龙头、放上马鞍，直到驯服为止，在此之前牛仔完全不能骑它。这两种驯马方式都有效，但是用圈养法所驯服的马通常比较听话、容易训练，而且用处也比较大。
许多在大霍恩山地区成长的人养成了用两种方法中任何一种的本领，他们成为职业的牧马人和套马手。 最近几年出现了一种混合驯马法，一位有经验的驯马师只要花一两天就可以降伏野马――通常都不需要揪耳朵，因而也不会出现马匹疯狂反抗和尥蹶子的情况，对大型牧场来说，这样的方式显然是最理想的，但是传统的驯马师并不使用。
结果是，新一代的驯马师取而代之，于是传统驯马好手近年来大批失业。老式的驯马师虽然也有一部分人可能学会新方法，但是他们的基本习惯和心态却让他们裹足不前。现在，他们只得围坐在饲料房和水塘边，哀叹正统牛仔的大好时光一去不复返了。
这种情景似乎和许多中层主管现在的管理处境非常相似。虽然以往的管理方式绝对不止两种，但是大多数中层主管都落入两种管理模式中的一种，即“预算削减能手”型和“参与式主管”型。预算削减能手型是爱好指挥控制的主管，不论情况如何，他们都会设定严格的年度预算。
久而久之，这类主管开始碰到一些问题，包括好人才留不住、无法激发员工的主动性和创新精神，以及除了削减成本之外，拿不出别的成绩。 参与式主管型则是另一种极端，他们的问题在于不够强硬，员工虽然喜欢他们，也因能够参与而心情舒畅，但是必须花费相当长的时间才能改进成绩。
事实上，有些时候企业的业绩走下坡，原因就是因为这些主管缺乏抓数字的本领。参与式主管似乎也没有能力进行困难的人事决策，他们总是想照顾员工的情绪和利益，却牺牲了顾客和公司股东的最佳利益。 尽管有这些问题和缺点，这两类中层主管中，还是有些人 得以爬升到高级主管的职务，每一类主管在上升过程中，同时也学会一些另一类主管的管理风格。
不过，这些主管当中，有太多的人现在发现自己走到了发展的尽头，而且已经供过于求，这多半是因为他们仍然过于依赖一种管理风格，或是因为他们想在两者之间找寻折衷点，反而使自己无所适从了。 诚如在牧马业里一样，管理界的新生代也正在崛起，这就是变革领导人。
他们不仅拥有全新的管理技能，而且也具备了稳定性和灵活性，深谙如何在特定环境中运用这些技能。他们通常是通过改革经验，学习到如何辨识不同的创绩需求，以及如何根据不同的需求来改变和修正他们的风格和技能。
如果需要长期的严格控制和首尾一致，那么他们就会表现得像个传统的主管。如果要变革和创新，那么他们就以改革领导人的身份来运作。他们变得非常有适应力，能够视所处情况搭配他们的领导风格与技能。他们很少被称为“了不起的成本砍手”或是“很有人缘的领导者”。
相反的，别人说“不管他们是谁，反正他们是能够应付真正棘手的重要变革任务的人”。 优秀的真正变革领导人针对多种变革与创绩环境，逐渐形成一套独特的技能、价值观、人格特点和态度。他们能够满足要求越来越高的标准，并获得越来越好的业绩。
之所以能够做到这一点，是因为他们善于发掘员工潜藏的才能，而又不须以其市场长远的质量和服务需求做牺牲。他们也显示出不寻常的能力，视情况所需而运用不同的领导方法和领导艺术，如单一领导人工作小组和协调组。
最后一点也很重要，即推动他们的力量看来不是顺着等级阶梯向上爬，而是要创造辉煌。 “唤醒”这些中层主管和潜在变革领导人。现在正是他们根据面对的环境提高自己平衡变革技能水平的好时候，也是用正确态度开发新生代潜力的好机会。
这样的抱负能使潜在改革领导人将其个人影响力与满意度提到较高的水平，而不问其未来事业的前途如何。真正的变革领导人以同样的现实主义态度对待自己的前程和他们所面对的事业环境――他们更关心的是创造出色的成绩，而不是个人地位的上升，这一条是不足为奇的。
下面综述摆在真正的变革领导人前面的两个问题： 1。适应形势，改变平衡。 2。迎向未来，不同凡响。 超级领导[1] 当听到“领导者”一词时，你的头脑中会浮现出什么形象？可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。
具有这种形象的人能对他人产生很强的影响，使他们去做领导认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中。 在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治”的过程；高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。
我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地惟命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。
像行为科学等具有较大影响力的新方法、新知识向人们提供了不同以往的新观念。许多领导者成了某种不断交替使用激励与奖励手段以使员工服从的“执行者”。这时，“智慧”与“行动方向”两者依旧基本上与领导者联系在一起。
在奖励机制起作用的情况下，领导者要员工做什么，员工还得照样去做，他们不敢越雷池一步。员工成了“斤斤计较者”，他们常会问：“我能获得什么？” 最近，人们对效率型领导者的看法是：他们是“目标英雄”，他们具有超凡的能力与魅力，他们善于鼓励员工去实现由他们提出的目标。
此时，“智慧”与“方向”的来源基本上还是领导者。领导者期望员工去实现领导者的目标与事业，期望员工在完成他们的本职工作外再去感受自己的成功。尽管与以往的观念相比，这种方法具有某些优点，但说得过分一点，在这种方法下，部下有可能被当作目标与鼓励的利用工具，成为依附领导者的“温顺的绵羊”。
在这种领导体制下，员工有可能过分依赖领导者；而且这种领导体制与其他领导体制相差无几，只要领导者一走，它随时会倒塌，就像小孩用积木搭成的房子一样。 为了强调这种潜在的危险和当今世界涌现出的许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求已越来越强；所有这些动向及来自其他方面的许多压力都要求我们更充分地去利用组织机构中的人力资源，理论界提出了一种“超级领导”的领导新方法。
（一）超级领导面面观 当听到“超级领导者”一词时，自己头脑中会呈现什么？我们猜想，对于许多人而言，他们的脑中会浮现出类似各国领袖的形象；他们的想像只怕还会更丰富。超级领导者是否比一般领导者更威风凛凛、更具魅力、更有吸引力和影响力？他是否因自己的超凡能力而为社会广泛瞩目，同时又高高在上不与任何人为伍？如果有这种人，他们是否对组织有益？上述问题的答案是“不”，或“可能不”。
由于杰出的领导者总是被人认为是高大坚强、大受众人羡慕与注目，因此，其员工就经常显得微小软弱，觉得自己无关紧要。拥有觉得自己无关紧要、软弱的员工的领导者实际上是软弱的领导者，他们的组织容易失败。
查尔斯?C?曼兹与小亨利?P?西姆斯对“领导”作了研究，阐述了以上观点，其精华在《超级领导――领导他人去领导自己》一书中。通过对“领导”所作的研究，及时找到了有别于他人的、富有成效的方法，那就是：关注那些能成为“自我领导者”的被领导者。
超级领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人们各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。
这些自我领导者所领导的被领导者是以主人翁的姿态去完成业绩的，而不是被动地为了顺从某个正巧被委任为领导者的个人想法才去这样做的。他们成了企业赖以生存的支柱。有了他们，甚至在领导者离开企业的情况下，企业也能够照常运行。
超级领导者的魅力与能力的作用能由上至下地使整个企业的实力得到增强，使之足以抵抗更大的冲击。而对于这种冲击，某些实权集中在一小部分核心领导者手中的企业往往难以抵抗，因为这些核心领导者只顾自己出风头，不会抓住各种机遇促使组织增长与发展。
而在超级领导机制下，组织通过良好的信息传递和自我导向，能够使员工经受住其具体工作领域内的各种环境压力，从而增强组织自身的适应能力。 （二）实施超级领导的步骤 要成为一名超级领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。
具体的步骤有以下几点： 1。掌握自我领导的艺术 自我领导包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。
注重认识的战略内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事，方法有多种，其中有些方法更需要个人的自觉性，因此也更有效；这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好。
其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信心与责任心；树立个人的精神形象；经常进行“自我交谈”，形成积极思考的习惯与思维模式。 2。树立自我领导的榜样 员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。
所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的过程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。
毕竟，百说不如一干。那些能够制定有效的自律战略计划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。 3。激励员工实现自我目标 彼得?德鲁克指出，将事做好是不够的。
取得成效的关键是做对事。“超级领导”的基本职能是帮助员工制定他们自己的目标，以使他们获取更大的业绩，提高他们自我领导的能力。“超级领导者”善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。
这些目标既包括立竿见影的短期目标，也包括相当长期的工作与职业目标。一般地说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。 4。善于推广员工的积极思维方式 有两种积极思维方式：一种与如何看待问题有关；另一种则是自我设想。
“超级领导者”善于帮助员工养成抓住机遇的习惯，善于提高员工从挑战中找出机会的能力，而不是使他们因害怕挑战有可能导致失败而灰心。他们也对员工表现出的自信与积极的自我设想给予鼓励，特别在员工依靠自己的努力而逐渐成为有独立能力的自我领导者的转型期更是如此。
5。支持员工的自我领导 超级领导者并不将个人的积极性与创造性看作是对自己的威胁，相反，他们把员工的这类行为看成是获取进步的、富有价值的能动力，看成是构建自我领导体系所需的基本原材料。结果，员工的自我领导成了奖励的基本要素，它甚至比高绩效更为重要。
“超级领导者”对员工在力求发展和进步的过程中所犯的“正当”错误及造成的“正当”失败给予极大的宽容。 这样，关键的反馈就得以形成。反馈不是惩罚，它的目的在于促进发展和进步。当员工成为本职工作范围内的专家和当员工的自信发展为积极的自我批评和相互批评时，这种关键的反馈过程就逐渐转向为每个员工自己服务。
6。协调众多独立的创造性力量 “超级领导”方法并不是为了在众多独立的自我领导者中制造各行其道的无政府状态而设计的。“超级领导”帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。
“超级领导者”鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；“超级领导者”鼓励员工不把自己看作是个体，而看作是整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法，“超级领导者”帮助许多成长中的自我领导者找到力量的源泉，成为相互鼓励与相互鞭策的对象。
7。形成自我领导文化 自我领导的企业文化可以起到作为“超级领导”最终目的的综合机制的作用。在此机制下，各种新的价值观、规章制度与目的的统一感便会像雨后春笋一样破土而出，而所有这些都相当重视个人的价值，并把个人价值当作各种构想才智的来源。
人们已懂得将自己与他人都看作是实践中的各种原动力，并认识到，自己与他人身上具有的智慧才是解决各种问题的前提。由此产生的普遍结果是：组织体系依靠出色的质量、整体的绩效和每个人的才智能够不断取得进步。
（三）成为一名超级领导者 如何成为一名“超级领导者”的答案何在？其实答案很简单。自己只需形成一种理念，这种理念能让自己真正认识到：强有力的领导不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事；它是一种激发员工无穷的智慧并使他们成为自我领导者的过程。
自己首先要成为一名有能力的自我领导者。然后要以身作则，通过鼓励、引导和激励员工积极、主动地去实践自我领导等方法，帮助员工成为精悍的自我领导者。接着，再借助团队与企业整体文化的作用，协调自我领导的巨大能量。
最重要的是，要成为一名“超级领导者”意味着要拥有一群“超级员工”，同时也意味着，需要经常放手让他们自己去干，需要经常帮助他们，充当他们的参谋。 （四）自然而成的自我奖励 引导我们去获取新的成功的最有效的办法之一就是“自我奖励”。
通过物质与精神两个层面对自己进行“奖励”，就能积极地影响自己的行为。通过“自我奖励”来达到自我促进的方法有：找出能够促进自己工作的目标物、思想与形象。找出自己所希望的行为与活动。当自己成功地完成了一件事或当自己正从事一件与自己愿望相符的事时，要对自己进行“奖励”。
可行的“奖励”方法有：寻找物质享受，如享用一顿昂贵的晚餐，晚上到城里去玩，喝一杯香浓的咖啡等；兴致勃勃地想像，如想像自己工作得很好，想像自己不断取得优良业绩后，在将来能够获得各种利益；愉快地想像，如想像在自己喜欢的度假胜地尽情享受生活的情景。
养成自得其乐和“自我奖励”的习惯，以促进任务的完成。 “自我奖励”能使我们自然而然地觉得自己更为称职，并能帮助我们觉得有能力进行自我管理和自我决策。自己先得找出那些需要“奖励”的任务，然后从能令人真正愉快的各项活动中筛选出那些有利于完成任务而不是与自己的任务毫不相干的“自我奖励”活动。
寻找那些有助于自己觉得自己有能力、仿佛正在进行自我管理和正在目标明确地执行任务的“自我奖励”活动。 通过将更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通过着重考虑自己工作中自然需要“奖励”的各个具体方面，提高自我领导能力。
自然的和自我施加影响的这两种方法可以作为更加积极地开展自我领导的途径。实际上，这两种战略方法可以相互补充地加以运用。其目的是，能使我们心情自然、愉快地在各项实践活动和谋取未来的工作职位的过程中坚持自我领导，而这需要通过“不令人十分满意，但却吸引人的方法”发挥作用。
同时，要努力构想和关注那些可行的自然奖励办法。当自己将这些方法付诸实施时，会带着更加愉悦的心情对待当前的情况。诺曼?文森特?皮尔曾经说过：“自然地做你的工作，因为你喜欢它。成功自然会来。” 如果我们在工作中带着自然愉快的心情去实践自我领导方法，我们就能得到成功――尤其在享受生活方面――所需的激励与鞭策。
（五）超越自我 领导是一种至关重要的能力，是健康的组织文化所需的所有核心能力这一顶皇冠上的钻石。 由于我们将注意力集中在短期目标上而不考虑远景，因此收获不丰。我们生活在一个瞬息万变、充满激烈竞争挑战和经济急遽全球化的时代。
要想在这种环境中兴旺发达，就需要各级有力和有效的领导。 令人欣慰的是，这种有力和有效的领导能够通过开发而获得。无论何时，卓有成效的领导者都不是天生的，而是造就的。领导不是神秘之物，而是科学与艺术的结晶。
在我们的企业和社会中，我们必须懂得如何培育、开发和支持卓越的领导，而这首先需要各项正确的领导原则。 1。打破三种障碍 阻碍人们成为更有成效的领导者――能够获取各种长期的、有意义的、可持续的成果，能巧妙地利用各种相关的因素促进这些成果的领导者的几个最大的障碍来自领导者自身。
如果我们决意要开发自己所期望的领导，那我们就必须消除这些障碍。这些障碍是：自我、惧怕和急躁。 （1）自我。自我这一障碍使我们相信我们完全了解自己；它使我们不愿或懒得向别人学习，甚至不愿或懒得从自己的错误中吸取教训。
自我是我们性格的一部分，它使我们动辄责备他人，而不去检查自己在解决具体问题的过程中究竟做了什么工作。它同样能使我们以缺乏某种能力为借口而原谅自己，而这种宽容自己的态度会降低我们对学习以及对改变自己生活和周围环境质量的信心，并使我们由此而养成遇事推卸责任的不良习性。
具有积极影响力的领导者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目标而不为狭隘的自我所支配。这些领导者对如何管理他人的自我也有一定的心得。 （2）恐惧。恐惧是一种胆怯、麻木的心态。它迫使我们谨小慎微，畏缩不前，而只等别人付之行动。
威廉?布莱克曾说：“胆小是一名已经丧失接受他人求爱能力的老处女。”恐惧使 得我们无力行动，而任凭一生的时光如水流逝。由于胆小怕事，我们缩手缩脚，不敢实施我们的宿愿，而只能做些不值得我们去做的琐事。
真正的领导者也会有“害怕”之感，但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一种使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些领导者而言，“害怕”成了一种积极有效的因素，而不是一种消极束缚的因素。
（3）焦躁。焦躁意味着我们不愿意致力于各种事项的进展过程，不愿意为推进这些事项的发展而创造各种条件，而只想急于求成。但要想取得成果就必须付出时间和努力。急于求成只能毁掉或损害我们想要获取的成果。
由于各种成果并非一蹴而就，所以焦躁往往会使各种正在实施的项目中途夭折。 2。领导者是好学者 真正的领导者善于学习，积极探究世界。为了尝试各种新鲜事物，为了获取更佳的业绩，为了加强各种关系，他们能够约束自我、克服恐惧和消除焦躁。
他们鼓励他人战胜自己的自我、恐惧和焦躁，为获取成果和实现梦想而付之行动。 在生活中大致有三种人：一种人促成各种积极事态的发生；另一种人只旁观各种事态；还有一种人则对各种已经发生的事态感到怀疑。
领导者善于促成各种积极事态的发生，而且为了使自己能够有效地促成各种积极事态的发生，他们必须竭力鼓励其他两种人加入到自己的队伍中来。 富有成效的领导者知道，所有的业绩都是由众人完成的，都是领导者和众人齐心协力携手完成的，都是通过集思广益才能得以完成的，都是为了众人的利益才有必要去完成的。
领导者的职能就是通过与大众建立同盟关系，通过鼓励和联系员工，完成各种任务。领导是一种高级的沟通。 在对富有成效的领导者进行研究的过程中会发现，对富有成效的领导者进行界定的方法只有一种，而对领导者成果进行评估的方法也只有两种。
即：富有成效的领导者只有通过自己的行为才能为众人所知；而众人也只有根据领导者获得的各种成果和领导努力促成的各种关系才能对领导者的行为进行评价。我们通过领导者自己表现出的各种行为以及他人受到领导者的鼓励而采取的各种行动而得以熟悉领导者；而后，我们又根据这些行为和行动所产生的各种成效以及所建立的各种关系来衡量领导者的成功。
（1）成果。成果主要取决于和来自于领导者既定的目标和方针。而人们则根据企业提供的服务和产品的质量以及领导者全面配合员工的工作从而为企业营造的工作环境来了解和评估领导者的成果。 （2）关系。
领导者为了不断取得和巩固自己所想获取的成果，他们就需要努力培养和促进员工的工作意愿、工作责任感和工作能力。领导者的这种努力是构成他们与员工间各种良好关系的主要基础。 领导者如果无法构建各种有意义的、牢固的和持久的关系，那他们就无法取得各种成果。
富有成效的领导者的各种行为将有利于形成各种良好的关系，并有利于促进这种关系体系，使体系内部的人员能够取得各种有意义的、长期的成果。为获取这些成果，领导者情愿自己在途中犯错，也不愿让员工失望。 成功的领导者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人，所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果。
对自己和对别人的透彻了解，使这些领导者具备了一种对手望尘莫及的独到的战略眼光。同时，他们又雄心勃勃，斗志昂扬，因而战无不胜。而对手只能成为他们手下的败将。这种心领神会的能力也使得这些领导者对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解。
而那些非分妄为、嫁祸于人、欺软怕硬、只顾眼前利益而不顾将来的庸俗之辈，正因为缺乏这种了解自己本性和他人本性的能力而失误百出。 我们所有人都必须发挥自己的才智，全力以赴地创造各种业绩和建立各种良好关系，这是我们为再次振兴自己的企业和社会而作出贡献的必由之路。
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