绩效考核制度如何制定与执行？

关于企业绩效考核工作的请教我们公司已经

在人力资源管理体系中，绩效考核经常被认为是最难做的。虽然都知道没有考核的公司很难做大，但在实际工作中有的公司往往以不成熟为由有意无意回避。使得人力资源工作举步维艰。由于缺少与其他部门沟通的基本平台，使得公司人力资源部门不得不从属于其他部门，转而更多从事档案管理，社保报送等行政事务性工作，从根本上丧失了管理的职责。 提升公司管理水平，绩效考核是必由之路。没有绩效考核，人力资源部永远是人事部。如果人力资源部无法控制绩效考核体系，但实际中根本无法提供绩效考核支持。 绩效考核，应该是一个复杂的管理体。建立绩效考核体系时，很多人开始便陷入考核指标的大海中，希望找到一个公平、公正、放之四海皆准的模...全部

  在人力资源管理体系中，绩效考核经常被认为是最难做的。虽然都知道没有考核的公司很难做大，但在实际工作中有的公司往往以不成熟为由有意无意回避。使得人力资源工作举步维艰。由于缺少与其他部门沟通的基本平台，使得公司人力资源部门不得不从属于其他部门，转而更多从事档案管理，社保报送等行政事务性工作，从根本上丧失了管理的职责。
   提升公司管理水平，绩效考核是必由之路。没有绩效考核，人力资源部永远是人事部。如果人力资源部无法控制绩效考核体系，但实际中根本无法提供绩效考核支持。 绩效考核，应该是一个复杂的管理体。建立绩效考核体系时，很多人开始便陷入考核指标的大海中，希望找到一个公平、公正、放之四海皆准的模式，这是造成“为了考核而考核”现象的起始点，也使很多公司不敢推行的重要原因。
   企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
  于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
   那么在执行绩效考核时人事部应注意哪些问题，应该怎么做： 首先，人力资源部应解决为什么考核的问题。考核是为了公司发展，保证计划的实现。考核的基本作用就是一个衡量工具而已，为其他工作提供基本沟通平台。
  通过定期测量，看看与计划是否有偏差而已。 第二，必需明确区分出结果型指标和过程型指标。结果型指标是考核内容，是大家共同关注的目标；而过程指标是为结果服务的，可以列入考核，也可以不列入考核。
   第三，整个指标体系是以工作计划为原则，以工作流程为基础的。而不是由员工和主管来界定。界定考核指标体系恰恰是人力资源部确保公司绩效考核体系是有机整体而不能破碎的最重要手段。否则，肯定会走向为考核而考核的境界中。
  此时人力资源部必需会学会说“不”，而不能让部门牵着鼻子走。 第四，对于考核标准应是员工、主管和人力资源部都能理解，这也是是否能控制考核体系的第二个关键点。否则会形成在实际工作中偏离方向，整个体系乱掉时，人力资源部却不知道为什么会走到这种境地。
   所以人力资源部必需控制往整个体系，明确考核指标，明确考核标准，明确考核结果。这样才能保证体系的正常运行。否则，人力资源部就不是绩效考核体系的设计者和控制者。绩效考核结果后，与各部门谈培训、奖惩等内容才能做到有的放矢，有根有据。
  同时也为其他部门工作提出有价值的建议，赢得尊重。 怎样追踪部门，不让考核工作流于形式： 1、经常了解各部门领导是否与下级员工就执行绩效计划进行不断沟通。这过程，强调主管与员工之间的沟通和指导，而不是像有的企业的管理者想像的那样，计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。
  这种想法非常不负责任。 如果在这一阶段，管理者与员工开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，这不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。
  在这一阶段不进行充分地沟通和交流，管理者不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。
  这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。 2、各部门考核标准执行是否严谨。考核标准是根据员工的工作职能而不是职位设定。
  考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，或执行不严谨，考核标准中有过多员工难以控制的因素，员工执行将丧失信心；考核标准与工作职能偏差较大，对工作的指导意义不大，甚至误导。
  这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。 3、各部门考核的内容不完整，不能涵盖主要的工作内容；或以偏概全，如关键绩效指标缺失等，无法全面地评价员工的真实工作绩效。
  考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。如在考核内容上集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
  这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
  只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 如果各部门考核者的主观随意性较强，或者有过严、过宽、趋中的心理倾向，则绩效考核往往会出现偏差。 4、各部门考核结果运用当否 如果各部门的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。
  绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！绩效考核就不能达到企业经营管理工作的目的和目标。绩效考核，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。
  绩效考核的典型作用有：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，人力资源部应该监督各部门的领导进行如下的操作： (1)公开考核过程和考核结果 绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。
  考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
  这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 (2)设置考核申诉程序 考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
  因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉，一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。
  如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。
  第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。
   （3）各部门管理者如何与员工保持及时、真诚的沟通 在员工实现目标的过程中，各部门管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，帮助员工实现目标。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。
   绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。
  所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。
  帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
  在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
   需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。
  但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 绩效考核的根本目的是要让企业和员工得到发展和成长，而不是把员工放到火上烤；考核的核心作用是引导，而不是简单的奖惩；绩效考核关注工作全过程，要通过过程控制结果，秋后算帐非常危险，损失最大的还是企业，而不是员工，不能“一考永逸”；绩效考核要重视沟通，是双向的，民主的，从而是公正的，良性的，而不是“以上卡下”的工具。
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