中石化镇海炼化公司一体化管理体系的基本构成是？

    最近1、2年，公司对“一体化”这个词提得比较多，并且将一体化建设写入了公司的发展战略中。但对于“一体化”的概念，公司并没有给出一个解释，因此不同的人就有了不同的理解。大家都在说同一个词，但说的未必是一个意思。
  这就使得一体化的建设非常困难。因为公司内部没有一个关于“一体化”的统一定义和标准。   最近，公司一部门给出了一个一体化的定义。但细究该定义，发现它并没有解释清楚什么是“一体化”，而且让人摸不着头脑。
  看来看去，不过是PDCA管理循环的另外一种表述方式而已。难道做到了PDCA就做到了“一体化”？既然如此，“一体化”这个概念不过是“管理”的同义词而已。  “一体化”并非这么简单。
   “一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。健康的企业组织应该是一体化的。只不过企业发展过程中，随着规模的扩大，企业的各组成部分之间出现了不协同的情况，从而弱化了组织肌体的力量。
    “一体化”的建设，实际上就是用某些东西把割裂的、分散运作的、互不协同的组织肌体的各部分重新“粘合”起来，形成强大的组织力量，以实现组织目标。这些“东西”是什么呢？我想可以分为软性要素和硬性要素两个方面。
  软性要素包括：核心价值观、文化、使命、领导力、管理风格等；硬性要素包括：战略、组织结构、制度流程、绩效管理等。  这两方面的因素共同作用，把组织重新“粘合”起来。而要素的组合，取决于公司对目标模式的设计，而目标模式取决于公司的战略。
  企划部对“一体化”的定义过于强调硬性要素，而忽视了软性的要素。毕竟制度不可能什么都规定到、什么都监管到。规定不到、监管不到的地方需要软性要素发挥作用。   这里对“一体化”给出个形象的说法，即“一体化”包括一个中心和两条主线。
  所谓“一个中心”，就是指组织的核心价值观、使命、战略、领导力构成的内核，从这个中心出发，形成横纵两条主线——“横向一体化”和“纵向一体化”。“横向的一体化”是指组织同级单位之间的协同，尤其是总部部门之间的协同、总部部门与业务单位的协同。
    “横向一体化”的困难在于：1、同级部门之间没有命令的权力，大家必须通过沟通、协作来实现协同；2、各部门的工作都很专业，相互之间缺乏深刻了解；3、各部门都从自己的角度出发建立管理体系，这些体系要么重叠，要么冲突，要么不易对接。
  这就需要从更高的层面来进行系统规划，不能就事论事，否则就会“按下葫芦浮起瓢”。   公司经过这么多年的发展，各部门管理体系林立，这些体系从局部来说都是好的，至少是有好的初衷，而且这些体系背后都有深刻的理论基础、专业支撑，也有建设者付出的努力，不可能全盘否定。
  但各个体系在公司这个大的系统内运行时，却问题很多，不兼容。要解决这些问题，并非要完全否定，从头再来。  因为每个体系都有其存在的理由和价值。而且也不可能用一个体系去解决所有管理问题。
  因此，我们要做的不是如何去“打破”的问题，而是如何去“整合”的问题。任何管理体系其背后的基本思想都是共通的，我们需要找出这些共通的要素，围绕这些要素搭建整合的大框架。另外，任何管理体系都是有其缺陷的，需要其它管理体系去弥补，找出这些需要互补的点，然后进行整合，就可以创造价值。
     “纵向一体化”是指上下单位之间的一致性和分工协调。这是一个平衡的问题。也就是如何在分权和集权之间平衡的问题。平衡的意思并非是说“不偏不倚”，而是要找到一个适合公司业务特点、战略和发展阶段的平衡点，这个点上，也许分权多一些，也许集权多一些。
  这并没有绝对的优劣之分，完全取决于适合与否。  前述部门给出的定义主要是指一致性，也就是总部的职能要落实到下面的业务单位，保证不折不扣的执行。但从这个意义上讲，“一体化”也有个程度的问题。
  也就是要“一体化”到什么程度。一体化走过了头，就是过度集权，损害了灵活性，会滋生弊病。所以，公司在“纵向一体化”上，首先要解决的是集分权模式的设计问题。  什么要集权，什么要分权，需要有一个明确的说法，否则就没了一体化的范围，可能出现一体化不到位或者一体化过头的问题。