企业面对危机如何加强资金管理？
企业面对危机如何加强资金管理？
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危机是企业经营中出现的一个常态。在面对危机时一定要用从容的心态来对待。那么，处理危机的法则又是什么呢？就是需要经营者在危机中加强资金的管理。整个行业都不景气的时候，企业的经营就有可能不成功，这就需要企业从自身开始找原因，以此来寻求突破口。
推行的改革应该是全方位的，但必须确定好顺序。 首先必须摆脱 “经济危机”，缓解资金压力。 麦克唐纳在1991年接管诺兰达林业公司的时候，就知道这家公司有麻烦。因为整个行业都遇到了危机。
但当时他不知道危机有多大。麦克唐纳来自阿毕特毕公司，这也是一家林业公司，但不是诺兰达的直接竞争者。他来到诺兰达林业公司的时候，公司每年亏损近2亿美元。 数额很大，但问题还不止于此。
整个纸浆和纸制品行业在当时都在走下坡路，全世界的需求量在减少，又有好几家价值5亿美元的新设备投产。使生产能力过剩，产品价格剧减。诺兰达林业公司经营的其他生意——纸浆和建筑材料产品也在走下坡路。
在这三重打击下，公司的运作达到了有史以来的最低点。 麦克唐纳就是在这种情况下进入公司的。他本希望经济复苏会帮他摆脱困境，可是，他很快就发现，公司的问题要比不景气深刻得多，广泛得多。
问题出在公司以前的战略上—— 或者说就根本没有战略，并且同态度和经营作风有关。“我的前任是一个甩手掌柜。他喜欢充当行业发言人，而且干得还不错。 他在公司经营上花的时间不多，”麦克唐纳说，“公司各部分的经营各自为政，自己挣钱自己花。
整个公司的资本支出总的来说没有明确的长远计划，也没有拨款程序。”结果，诺兰达公司没有明确的路线图，无法对付行业恶性循环，摆脱困境。这还不算，麦克唐纳很快发现诺兰达林业公司还欠着加拿大特许银行3亿美元的活期贷款。
“我们很担心，很快会有某家银行发现我们的现金周转不灵，而对我们说：‘时间到了，该还账了。’”麦克唐纳回忆说，“只要有一家这样做，其他各家都会紧随其后。”“所以，我不敢说我们比同行业其他企业管理更好或更糟，”他补充说，“可是我们的财务管理肯定更欠稳妥。
”麦克唐纳迅速采取了措施。 战略可以以后再说，首先要做的是摆脱银行催账的威胁。他设法同各家银行改善关系。头一年主要由他亲自同银行贷款部的官员们打交道，解决诺兰达林业公司的问题（公司从1992年起就没有专管财务的主管了）。
他们更经常、更坦率地向银行介绍情况。他们对各银行说：“瞧，这是我们本季度的业绩。 这是我们的说明。这是我们取得进步的地方。这是我们下一季度的打算。”他们的意图是要银行觉得公司的情况起码不比同行业其他公司更糟。
他们展现出一种希望——他们正在改善，即将摆脱困境。与此同时，麦克唐纳集中力量改善资金状况，削减一切不必要的资本支出，出售亏损的企业，如三家小锯木厂。 他还减少了流向各下属企业的现金，规定所有的现金都要上交公司中心，由中心再分配。
各经营单位并不反对这一新程序，因为大家也知道不改变不行了。经营单位的总经理知道，如果自己不改，那就要由别人来替他们改了。所以大家都抱合作态度。有一年半时间，麦克唐纳对诺兰达林业公司采取尽量维持的态度，不断地同银行谈，削减开支等。
可是最后他终于明白了光是这些不足以使公司摆脱庞大的债务。“后来事情越来越清楚，唯一的出路是把麦克米兰•布罗黛企业的股份卖掉。”这可不是小事。许多人认为麦克米兰•布罗黛公司——加拿大最大的林产品公司是诺兰达林业公司皇冠上的珍珠。
诺兰达林业公司拥有它49%的股份，每年得到红利约500万美元，可是同时为支撑控股而欠的10亿美元贷款，每年需付1亿美元利息。 “麦克米兰•布罗黛是一个好公司，前景也不错。
可是它并不打算把它的现金同我们分享，”麦克唐纳说，“我们要么卖掉它，要么卖掉别的分公司。”下一步麦克唐纳要做的是说服诺兰达公司董事会同意卖掉麦克米兰•布罗黛的股份。他说，这是不困难的，否则他就会提出别的选择。
不久，一家保险商集团以“现付”的方式购买了诺兰达公司在麦克米兰•布罗黛公司的所有股份；诺兰达林业公司在两年内得到了9。 3亿美元。这大大减轻了麦克唐纳的压力，它立即堵住了一个大窟窿。
他们可以幵始还债了。他们终于摆脱了银行逼债的阴影。取得了自由之后，麦克唐纳觉得有了信心，可以着手进行经营方式上的其他彻底改革了。他的第一步是对公司总部的作用形成明确的共识，确保负责经营的每一个人都参与。
他明确地重申他就职后的头几个月所提出的要求，即各单位挣得的所有现金必须上缴中心，由中心按整个公司的需要进行分配。各个经营单位在销售与制造方面有自主权，能够支配自己的成果，但其战略计划必须与公司的整体战略观念相一致。
当然，制订计划的程序也要变。各单位的计划不再只是由中心马马虎虎地一看了事。 麦克唐纳对经营计划审查很严，提出问题并修改，要求得到落实。他把公司赢利目标定位在居同行业比较靠前的位置。
他要求经理拿出业绩来，不许找借口搪塞。情况有所改善、现金有所增加之后，麦克唐纳便开始要求最高层经理们参与彻底改革。为此目的，他要求他们提出通过兼并、销售或制造新产品来实现增长的计划。 他原想，即使十个里头挑一个，也总可以得到一些可取的建议。
可是结果一个也没有得到。这一失败促使麦克唐纳转而另采别法。他首先聘请了一家战略咨询企业。“我们向各单位要策略计划时，没有人能跳出自己的本单位，他们都只愿意把钱花在自己原有的天地里。 那么我们就决定采取自上而下的办法来决定哪些产品有前途，哪个企业有余力，哪些东西将来看好。
这就需要来自外部的眼光，以了解全貌。”与此同时，麦克唐纳改变了最高层经理们的奖励制度，不仅看他们单位的业绩，还同样要看本人的表现和公司整体的成绩。他每年把各部门总经理请到外地开两天会，以促进相互之间的关系。
最后，他撤换了四个部门总经理中的两个，以及最高管理层中的一些人。 在有周期性的行业里，确切说出麦克唐纳的种种努力究竟取得了多大效果是不容易的。不过1994年对诺兰达林业公司来说是个好年头，营业额13亿美元，收入1。
06亿美元。但是麦克唐纳会第一个告诉你，这一是整个经济在复苏，周期进入了上升阶段。麦克唐纳说：“诺兰达林业公司使一名工程师不得不倾全力于公司财务而无暇顾及其基本业务的日子已经一去不复返了，这是可信的。
”麦克唐纳的管理经验让我们知道，要想拯救危机中的企业，必须在第一时间止血，通过止血的方式来控制住资金流失。然后，再重新建立企业的战略、文化和市场。
推行的改革应该是全方位的，但必须确定好顺序。 首先必须摆脱 “经济危机”，缓解资金压力。 麦克唐纳在1991年接管诺兰达林业公司的时候，就知道这家公司有麻烦。因为整个行业都遇到了危机。
但当时他不知道危机有多大。麦克唐纳来自阿毕特毕公司，这也是一家林业公司，但不是诺兰达的直接竞争者。他来到诺兰达林业公司的时候，公司每年亏损近2亿美元。 数额很大，但问题还不止于此。
整个纸浆和纸制品行业在当时都在走下坡路，全世界的需求量在减少，又有好几家价值5亿美元的新设备投产。使生产能力过剩，产品价格剧减。诺兰达林业公司经营的其他生意——纸浆和建筑材料产品也在走下坡路。
在这三重打击下，公司的运作达到了有史以来的最低点。 麦克唐纳就是在这种情况下进入公司的。他本希望经济复苏会帮他摆脱困境，可是，他很快就发现，公司的问题要比不景气深刻得多，广泛得多。
问题出在公司以前的战略上—— 或者说就根本没有战略，并且同态度和经营作风有关。“我的前任是一个甩手掌柜。他喜欢充当行业发言人，而且干得还不错。 他在公司经营上花的时间不多，”麦克唐纳说，“公司各部分的经营各自为政，自己挣钱自己花。
整个公司的资本支出总的来说没有明确的长远计划，也没有拨款程序。”结果，诺兰达公司没有明确的路线图，无法对付行业恶性循环，摆脱困境。这还不算，麦克唐纳很快发现诺兰达林业公司还欠着加拿大特许银行3亿美元的活期贷款。
“我们很担心，很快会有某家银行发现我们的现金周转不灵，而对我们说：‘时间到了，该还账了。’”麦克唐纳回忆说，“只要有一家这样做，其他各家都会紧随其后。”“所以，我不敢说我们比同行业其他企业管理更好或更糟，”他补充说，“可是我们的财务管理肯定更欠稳妥。
”麦克唐纳迅速采取了措施。 战略可以以后再说，首先要做的是摆脱银行催账的威胁。他设法同各家银行改善关系。头一年主要由他亲自同银行贷款部的官员们打交道，解决诺兰达林业公司的问题（公司从1992年起就没有专管财务的主管了）。
他们更经常、更坦率地向银行介绍情况。他们对各银行说：“瞧，这是我们本季度的业绩。 这是我们的说明。这是我们取得进步的地方。这是我们下一季度的打算。”他们的意图是要银行觉得公司的情况起码不比同行业其他公司更糟。
他们展现出一种希望——他们正在改善，即将摆脱困境。与此同时，麦克唐纳集中力量改善资金状况，削减一切不必要的资本支出，出售亏损的企业，如三家小锯木厂。 他还减少了流向各下属企业的现金，规定所有的现金都要上交公司中心，由中心再分配。
各经营单位并不反对这一新程序，因为大家也知道不改变不行了。经营单位的总经理知道，如果自己不改，那就要由别人来替他们改了。所以大家都抱合作态度。有一年半时间，麦克唐纳对诺兰达林业公司采取尽量维持的态度，不断地同银行谈，削减开支等。
可是最后他终于明白了光是这些不足以使公司摆脱庞大的债务。“后来事情越来越清楚，唯一的出路是把麦克米兰•布罗黛企业的股份卖掉。”这可不是小事。许多人认为麦克米兰•布罗黛公司——加拿大最大的林产品公司是诺兰达林业公司皇冠上的珍珠。
诺兰达林业公司拥有它49%的股份，每年得到红利约500万美元，可是同时为支撑控股而欠的10亿美元贷款，每年需付1亿美元利息。 “麦克米兰•布罗黛是一个好公司，前景也不错。
可是它并不打算把它的现金同我们分享，”麦克唐纳说，“我们要么卖掉它，要么卖掉别的分公司。”下一步麦克唐纳要做的是说服诺兰达公司董事会同意卖掉麦克米兰•布罗黛的股份。他说，这是不困难的，否则他就会提出别的选择。
不久，一家保险商集团以“现付”的方式购买了诺兰达公司在麦克米兰•布罗黛公司的所有股份；诺兰达林业公司在两年内得到了9。 3亿美元。这大大减轻了麦克唐纳的压力，它立即堵住了一个大窟窿。
他们可以幵始还债了。他们终于摆脱了银行逼债的阴影。取得了自由之后，麦克唐纳觉得有了信心，可以着手进行经营方式上的其他彻底改革了。他的第一步是对公司总部的作用形成明确的共识，确保负责经营的每一个人都参与。
他明确地重申他就职后的头几个月所提出的要求，即各单位挣得的所有现金必须上缴中心，由中心按整个公司的需要进行分配。各个经营单位在销售与制造方面有自主权，能够支配自己的成果，但其战略计划必须与公司的整体战略观念相一致。
当然，制订计划的程序也要变。各单位的计划不再只是由中心马马虎虎地一看了事。 麦克唐纳对经营计划审查很严，提出问题并修改，要求得到落实。他把公司赢利目标定位在居同行业比较靠前的位置。
他要求经理拿出业绩来，不许找借口搪塞。情况有所改善、现金有所增加之后，麦克唐纳便开始要求最高层经理们参与彻底改革。为此目的，他要求他们提出通过兼并、销售或制造新产品来实现增长的计划。 他原想，即使十个里头挑一个，也总可以得到一些可取的建议。
可是结果一个也没有得到。这一失败促使麦克唐纳转而另采别法。他首先聘请了一家战略咨询企业。“我们向各单位要策略计划时，没有人能跳出自己的本单位，他们都只愿意把钱花在自己原有的天地里。 那么我们就决定采取自上而下的办法来决定哪些产品有前途，哪个企业有余力，哪些东西将来看好。
这就需要来自外部的眼光，以了解全貌。”与此同时，麦克唐纳改变了最高层经理们的奖励制度，不仅看他们单位的业绩，还同样要看本人的表现和公司整体的成绩。他每年把各部门总经理请到外地开两天会，以促进相互之间的关系。
最后，他撤换了四个部门总经理中的两个，以及最高管理层中的一些人。 在有周期性的行业里，确切说出麦克唐纳的种种努力究竟取得了多大效果是不容易的。不过1994年对诺兰达林业公司来说是个好年头，营业额13亿美元，收入1。
06亿美元。但是麦克唐纳会第一个告诉你，这一是整个经济在复苏，周期进入了上升阶段。麦克唐纳说：“诺兰达林业公司使一名工程师不得不倾全力于公司财务而无暇顾及其基本业务的日子已经一去不复返了，这是可信的。
”麦克唐纳的管理经验让我们知道，要想拯救危机中的企业，必须在第一时间止血，通过止血的方式来控制住资金流失。然后，再重新建立企业的战略、文化和市场。
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