如果员工觉得领导不公平,怎么办?
如果员工觉得领导不公平的处理办法如下:
1。尊重员工,公平公正公开
领导的责任是为员工提供一种良好的工作环境,让每个人发挥所长。无论在任何情况下都要尊重员工,公平公正公开地给每一位员工提供机 会,这是公司领导必须做到的。 组织行为学中公平理论的基本观点是:当 员工作出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所 获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 公平理论提 示领导,要重视员工的公平感,公平是组织中客观存在的现象;要建立公 平的奖惩制度;要实行量化管理,增加公开性;综合设计,加强对员工的...全部
如果员工觉得领导不公平的处理办法如下:
1。尊重员工,公平公正公开
领导的责任是为员工提供一种良好的工作环境,让每个人发挥所长。无论在任何情况下都要尊重员工,公平公正公开地给每一位员工提供机 会,这是公司领导必须做到的。
组织行为学中公平理论的基本观点是:当 员工作出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所 获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平理论提 示领导,要重视员工的公平感,公平是组织中客观存在的现象;要建立公 平的奖惩制度;要实行量化管理,增加公开性;综合设计,加强对员工的 教育等。
2。奖惩分明,正确激励员工
中国式管理的激励方法讲求在激励时的兼顾与并重,而且中国式管理 的激励讲求和重视依理应变和随机性。
时间和形式在变,激励的形式和方 法也跟着在变,这是中国式管理激励的突出特点。
战国时期,著名的法家代表人物商鞅对赏罚提出“一刑、一赏”原 则。就是说,不论亲疏贵贱,不论有无功过,只要犯了罪过,一律查处; 只要有功,一律受奖。
它突出了执行的公平性、平等性。任何贵族权臣 都不能违法牟私。这与今天的“法律面前人人平等”原则是一脉相 承的。
韩非的观点则更明确。他认为,法律是不能偏袒权贵的,法律的准 绳绝不能屈从于邪恶,就像木匠用的墨线绝不会迁就弯曲的木料一样。
有人才智高超,如果触及法律,用任何言语也不能开脱;有人英勇无比, 如果他要受到惩罚,多么大的武力也无济于事。韩非一针见血地指出: 惩罚要做到不回避亲近和显贵,惩罚的实施同样要落实到所宠爱的人 身上。
韩非的见解非常精辟,他直接指出了赏罚要公平。对一个领导来讲,员工有成就却得不到奖赏,那么,以后有才能的人就会懒得干事业;如果 有过失而不惩罚,那么,品行不端的人就会为非作歹。看起来,要真正做 到赏罚公允、人人平等,其核心就是要赏不徇仇、罚不避亲。
赏罚无非是赏善罚恶、赏功罪过。诸葛亮明确地指出:赏是鼓励人们 兴业立功的,罚是用来防微杜渐、阻止邪恶言行的。但是,赏罚操作起来 确实很难,因为它存在一个度的问题。赏罚过轻或过重,都会给管理带来 弊端。
赏罚过轻,起不到激励管理人员提高内聚力,有效防止工作失误、 管理失职者的错误行为的作用;而赏罚过重则会适得其反,处罚过重,往 往不被有错误的人所接受,容易造成领导与被领导者之间矛盾激化,甚至 走向事物的反面。
这两种情况都会使企业管理制度无法有效地落实。赏罚必须要适度, 而赏罚的适度就在于它不能有什么固定模式,不能千篇一律,更不应该是 静态的、适合于任何时期的,而应该是随时随地地灵活运用。现在有些企 业领导者喜欢赶时髦,喜欢照搬国外管理模式。
实际上,企业管理要根据 具体情况具体运用,绝不能照搬照抄。
时下,有一些企业领导者热衷于重赏、重罚的管理方式,并把它作 为一种经验模式来操作。实际上,这是极片面的做法。重赏、重罚是战 国时代的思想家韩非首先提出来的0他认为,重赏丰厚,有才华的人就 会尽心尽力;处罚加重,能禁止坏人坏事。
他还认为,厚赏不只是为奖 励有功之人,更主要的是激励全国的人,使无功的人都羡慕受奖的人。 无疑,这一精彩论述至今对某些企业的管理仍有现实意义,但是也不能 一*概而论。
重赏、重罚适合于企业需要拨乱反正的时期。
在企业管理处于严重混 乱无序的情况下,重赏、重罚无疑是可行的管理方式。同样,重赏、重罚 能迅速煞住社会上的歪风邪气,使社会治安从无序转向有序。
秦统一六国后,社会走上了有序的轨道,此时人们希望发展生产、发 展经济,向往和平、稳定的生活。
在这种情况下,如果继续以重罚为指导 思想,实行严刑峻法,就无法被人们所接受,而只能激化矛盾,危及社会 安宁。秦始皇恰恰在这一点上犯了错误,他在统一中国后仍贯彻重刑主 义,继续实行严刑峻法,人民摇手触禁,动辄犯罪。
重刑、重罚成为秦王 朝迅速倾覆的一个原因。
同理,对员工的奖赏与惩罚方式也要顺势而变,以时局和形势的情况 而定,不可拘泥于条框之中,要有一定的公允性和权变性。
3。先对人再对事
总是听到领导在面对问题的时候不停地强调“对事不对人”,强调一 种一视同仁的态度,只关注问题出现的原因,如何做才能把事情处理好、 解决好,而不是针对把事情搞砸的人自身的问题。
所以,在一些公司讨论 问题或者提出建议的会议中,“对事不对人”是比较流行的开场白,有的 时候,后面还得加上一句“请勿对号入座”。
但黄荣华、梁立邦在《人本教练模式》这本书中对这种观点却持相反 的意见,他们说道:“当我们将观察的范围扩大,会发现问题解决后同样 的问题会被克隆到其他事情当中;当我们把考量的时间拉长,会发现已经 出现并解决过的问题会在几个月或几年后出现同样的“翻版”。
这些貌似 不相干的问题,往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立,让人 们很容易就忽略其内在的联系。”
事都是人干的,不从问题的根本——人自身的误区和缺失去找原因, 而仅仅关注表面上一个个孤立的问题,无异于是缘木求鱼、刻舟求剑的做 法,结果就是同样的错误会一直犯下去。
“现在管理学之父”彼得•杜拉克曾说过:企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。
人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的。领导应 该着眼于挖掘人的潜能,致力于帮助员工,看到并打破各种自我设限的框 框,这同样也是一个由内而外的过程,最终实现目标,达到内外和谐。
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