史玉柱怎么样？
史玉柱怎么样？
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1、史玉柱之所以能够成功有很多原因，总的来说有以下四点原因:1。天生聪颖，表现在善于把握时机，从汉卡到脑白金还有网游都是新鲜事物有很大的市场，史总也善于把握市场，善于做大做强2。
贵人相助，国家支持，史总在刚参加工作不久就得到安徽省一个副省长的赏识，并推荐他到深圳大学读书，在珠海创办巨人集团时，名声大噪，中央很多领导都去参观过巨人集团，很多人认为需要出现一个在中国土生土长的知识分子型的企业家3。
个性执着，史总个性非常执着，认准的事情一定会坚持做下去，而且专心致志，所以总能够迅速发展事业4。人格魅力，史总的人格魅力也很不错，在他失败时，公司的高管没有一个离开他的，稳定的管理队伍也是他能够迅速崛起的中药原因。
2、失败原因都是全方位的：巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。 巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。
巨人只是其中跌得最惨的一个。巨人神话背后的含泪思考绝非外界理解的史玉柱本人的头脑发热那般简单，史玉柱的重新复出也不像有些人所议论的那样炒新闻和打广告。 巨人可以作为一个案例：强调意志的力量，高速成长，快速衰落，再从头开始，就企业性格而言，带有强烈的史玉柱印记。
但是，对比起同期的中国民营企业，巨人包含的企业理想和在营销思维上的不断演变，本身就值得业界思考。关注巨人和史玉柱的败中求胜，就不能不关注其管理思维的演变过程。 巨人的管理大致可归纳为三个阶段。
一次创业期间，巨人的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理以市场开拓为主，在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性，这是第一阶段。
巨人注重“情义”维系的传统由此传递下来，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。 巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味，大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应，即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，史玉校把它看成巨人大家庭的特殊标志，“如果取消了，”史玉柱说，“说明巨人也完了，员工接受不了。
”在史玉柱的特别保护下，食堂没有被节约的管理者打破。但类似这种“情义”操作难以保障管理的科学性，尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而体现多方面的不适应，巨人面临史玉柱所说的管理的青春期。
为什么许多民营企业发展到一定时期，创业时的激情就会丧失殆尽呢?取而代之的却是互不信任、互相拆台，搞窝里斗吃大锅饭，不再考虑为企业做贡献。 史玉柱不是不知道这些为了解决这样的难题，他想了很多办法。
1993年5月，1993年8月，史玉柱先后邀请多名经济学家，对巨人管理青春期及巨人模式作一番畅所欲言的讨论，史玉柱恭敬地做着学生。可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，对自己的管理能力并不满意。
专家们在管理民主化、专业化、管理权与经营权分离等方面提供了许多建设性的意见，史玉柱深谙此间的意义。 为了解决巨人的管理问题，史玉柱的努力还没有停止，1994年初，史玉柱请来北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，试图推行“专家管理”稳住人才。
这是巨人管理的第二阶段。此时，史玉柱提出“二次创业”的口号，但“二次创业”并不成功。在1994年8月，史玉柱又旧话重提二次创业，这次的二次创业因为进入了新的业务领域(保健品)，所以使人看到真正的东西。
史玉柱在巨人集团内部率先实行股份制，很多下属公司的法人由他任命别人担任，史玉柱想尝试性地做一个控股“老板’。甚至职能部门除总裁办、人事部，全部尝试在内部“下海”，进行相对独立的核算。
1994年5月，史玉柱“放权”完毕后，召开了“最后一个董事局会议”，然后故作轻松但行色匆匆地跑到美国”，实施他另外的经营计划。 为什么说这是“最后一个董事局会议”呢?这是因为史玉柱从美国回来后，发现所有放权经营的公司全部一塌糊涂，史玉柱非常气愤，他采取的对策是：有的公司经营对路，就干脆将之“推”出去；有的公司经营不善，只能迫不得已地收回来；有的即使“推”出去也推不走，就只能让其抱着集团吃大户。
总之，史玉柱感到改造不是像想象中的那么简单，即使企业有项目，有资金，但经营者缺乏足够的危机意识。可以举个例子来说明这一点，公司在独立核算、独立经营的方针下，负责人首先把自己的工资定得高高的，从集团投入中支出，几个月后便亏空，最终，亏损的还是巨人。
那时，最赚钱的内部“企业”是巨人食堂。 史玉柱是继续投入，还是改造人?史玉柱感觉自我良好的初衷得到一个悲哀的结果，他非常失望，于是取消了这种亏空集团的制度。有制度改造，没有合适的人员经营肯定不行。
这件事给了史玉柱新的认识。以后史玉柱在经营过程中，强调最多的是，人为企业的第一要素，人没有压力不行。第三阶段的管理，以巨人进人保健品市场为开端。 此时，史玉柱再次提出“二次创业”的口号，与第二阶段不同的是，“二次创业”确立以保健品为主营的经营体制，实行军事化和半军事化的管理体制，它的标志就是集体加班，会场不是会场，而更像“战场”，开会不是讨论问题而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，再指令再执行，再检查，表扬、批评，如此循环。
这种管理体制，一方面能够迅速锻炼年轻人员和队伍；另一方面，在许多复杂的问题面前，“命令”与“服从”可以压倒一切。“让激情再回到巨人中来”，史玉柱如此强调这方面的意识，以至于工作缺乏激情时，史玉柱也会主动地创造出激情。
激情，是史玉柱“二次创业”中欲以伸人精神领域的重要管理手段。 这是史玉柱用心良苦的“管理智商”，他把体制上的弊病，工作中的矛盾，制度里的漏洞，经验上的不足，以军事化半军事化的管理手段给控制住、掩盖住。
对于史玉柱在企业管理上的军事化思想，史玉柱本人这样解释说：战争年代，20多岁的团长甚至军长比比皆是，因为在生与死的超常规压力下，人都有极至发挥潜力的巨大能量，迅速成长，巨人要树立实战造人的机制。
史玉柱在巨人内部，成功营造了一种战友情结。巨人军事化的管理，更多是一种企业精神平衡的体现，与西方“战时组织”不同，史玉柱没有深刻挖掘其操作内涵，反而落人陷阱：放弃规范化，持续人治，制度建立不起来，这是一个严重的问题。
其实，史玉柱在管理中一直体现着以人为本的观念，但在体制上缺乏参照，根本不像现在，相关成熟的理论结合案例可以随手拿过来用。 巨人在管理上暴露的问题，也绝非巨人所独有。管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。
管理，到底管什么理什么?如何实现企业有效有力的管理?痛定思痛之后，史玉柱做了一番理论上的解释：“一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。 这就是营销能力的问题。
以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有精确地想过。以为大原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案应该是设计的要求很高，很复杂，又讲究创新的。
营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，而其中如果哪一个链条断了的话，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中，需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。
就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至就是越简单越好，越容易执行越好。 关键的是，如何有效地分妥，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。
现在，我们在管理的细化上已经是彻底地改变。”。
贵人相助，国家支持，史总在刚参加工作不久就得到安徽省一个副省长的赏识，并推荐他到深圳大学读书，在珠海创办巨人集团时，名声大噪，中央很多领导都去参观过巨人集团，很多人认为需要出现一个在中国土生土长的知识分子型的企业家3。
个性执着，史总个性非常执着，认准的事情一定会坚持做下去，而且专心致志，所以总能够迅速发展事业4。人格魅力，史总的人格魅力也很不错，在他失败时，公司的高管没有一个离开他的，稳定的管理队伍也是他能够迅速崛起的中药原因。
2、失败原因都是全方位的：巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。 巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。
巨人只是其中跌得最惨的一个。巨人神话背后的含泪思考绝非外界理解的史玉柱本人的头脑发热那般简单，史玉柱的重新复出也不像有些人所议论的那样炒新闻和打广告。 巨人可以作为一个案例：强调意志的力量，高速成长，快速衰落，再从头开始，就企业性格而言，带有强烈的史玉柱印记。
但是，对比起同期的中国民营企业，巨人包含的企业理想和在营销思维上的不断演变，本身就值得业界思考。关注巨人和史玉柱的败中求胜，就不能不关注其管理思维的演变过程。 巨人的管理大致可归纳为三个阶段。
一次创业期间，巨人的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理以市场开拓为主，在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性，这是第一阶段。
巨人注重“情义”维系的传统由此传递下来，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。 巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味，大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应，即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，史玉校把它看成巨人大家庭的特殊标志，“如果取消了，”史玉柱说，“说明巨人也完了，员工接受不了。
”在史玉柱的特别保护下，食堂没有被节约的管理者打破。但类似这种“情义”操作难以保障管理的科学性，尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而体现多方面的不适应，巨人面临史玉柱所说的管理的青春期。
为什么许多民营企业发展到一定时期，创业时的激情就会丧失殆尽呢?取而代之的却是互不信任、互相拆台，搞窝里斗吃大锅饭，不再考虑为企业做贡献。 史玉柱不是不知道这些为了解决这样的难题，他想了很多办法。
1993年5月，1993年8月，史玉柱先后邀请多名经济学家，对巨人管理青春期及巨人模式作一番畅所欲言的讨论，史玉柱恭敬地做着学生。可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，对自己的管理能力并不满意。
专家们在管理民主化、专业化、管理权与经营权分离等方面提供了许多建设性的意见，史玉柱深谙此间的意义。 为了解决巨人的管理问题，史玉柱的努力还没有停止，1994年初，史玉柱请来北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，试图推行“专家管理”稳住人才。
这是巨人管理的第二阶段。此时，史玉柱提出“二次创业”的口号，但“二次创业”并不成功。在1994年8月，史玉柱又旧话重提二次创业，这次的二次创业因为进入了新的业务领域(保健品)，所以使人看到真正的东西。
史玉柱在巨人集团内部率先实行股份制，很多下属公司的法人由他任命别人担任，史玉柱想尝试性地做一个控股“老板’。甚至职能部门除总裁办、人事部，全部尝试在内部“下海”，进行相对独立的核算。
1994年5月，史玉柱“放权”完毕后，召开了“最后一个董事局会议”，然后故作轻松但行色匆匆地跑到美国”，实施他另外的经营计划。 为什么说这是“最后一个董事局会议”呢?这是因为史玉柱从美国回来后，发现所有放权经营的公司全部一塌糊涂，史玉柱非常气愤，他采取的对策是：有的公司经营对路，就干脆将之“推”出去；有的公司经营不善，只能迫不得已地收回来；有的即使“推”出去也推不走，就只能让其抱着集团吃大户。
总之，史玉柱感到改造不是像想象中的那么简单，即使企业有项目，有资金，但经营者缺乏足够的危机意识。可以举个例子来说明这一点，公司在独立核算、独立经营的方针下，负责人首先把自己的工资定得高高的，从集团投入中支出，几个月后便亏空，最终，亏损的还是巨人。
那时，最赚钱的内部“企业”是巨人食堂。 史玉柱是继续投入，还是改造人?史玉柱感觉自我良好的初衷得到一个悲哀的结果，他非常失望，于是取消了这种亏空集团的制度。有制度改造，没有合适的人员经营肯定不行。
这件事给了史玉柱新的认识。以后史玉柱在经营过程中，强调最多的是，人为企业的第一要素，人没有压力不行。第三阶段的管理，以巨人进人保健品市场为开端。 此时，史玉柱再次提出“二次创业”的口号，与第二阶段不同的是，“二次创业”确立以保健品为主营的经营体制，实行军事化和半军事化的管理体制，它的标志就是集体加班，会场不是会场，而更像“战场”，开会不是讨论问题而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，再指令再执行，再检查，表扬、批评，如此循环。
这种管理体制，一方面能够迅速锻炼年轻人员和队伍；另一方面，在许多复杂的问题面前，“命令”与“服从”可以压倒一切。“让激情再回到巨人中来”，史玉柱如此强调这方面的意识，以至于工作缺乏激情时，史玉柱也会主动地创造出激情。
激情，是史玉柱“二次创业”中欲以伸人精神领域的重要管理手段。 这是史玉柱用心良苦的“管理智商”，他把体制上的弊病，工作中的矛盾，制度里的漏洞，经验上的不足，以军事化半军事化的管理手段给控制住、掩盖住。
对于史玉柱在企业管理上的军事化思想，史玉柱本人这样解释说：战争年代，20多岁的团长甚至军长比比皆是，因为在生与死的超常规压力下，人都有极至发挥潜力的巨大能量，迅速成长，巨人要树立实战造人的机制。
史玉柱在巨人内部，成功营造了一种战友情结。巨人军事化的管理，更多是一种企业精神平衡的体现，与西方“战时组织”不同，史玉柱没有深刻挖掘其操作内涵，反而落人陷阱：放弃规范化，持续人治，制度建立不起来，这是一个严重的问题。
其实，史玉柱在管理中一直体现着以人为本的观念，但在体制上缺乏参照，根本不像现在，相关成熟的理论结合案例可以随手拿过来用。 巨人在管理上暴露的问题，也绝非巨人所独有。管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。
管理，到底管什么理什么?如何实现企业有效有力的管理?痛定思痛之后，史玉柱做了一番理论上的解释：“一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。 这就是营销能力的问题。
以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有精确地想过。以为大原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案应该是设计的要求很高，很复杂，又讲究创新的。
营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，而其中如果哪一个链条断了的话，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中，需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。
就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至就是越简单越好，越容易执行越好。 关键的是，如何有效地分妥，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。
现在，我们在管理的细化上已经是彻底地改变。”。
1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，南下深圳。由于受到当时深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重，史玉柱得以承包一个电脑部。
当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。为了买到当时深圳最便宜的电脑(8500元)，他以加价1000元为条件，向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了平生第一台电脑。 为了推广产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。
《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱分文未进。就在关键时刻，第13天出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额1。 582万元！先人一步的思维方式，让史玉柱迎来最初的成功：两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。
他再把钱投入广告中，边扩大影响边卖汉卡，4个月后，仅靠卖M-6401产品就回款100万元，半年之后回款400万元。 在上个世纪80年代末、90年代初，营销理念和方法并不如今天这样发达，传播预算、推广费用等还是比较新鲜的词汇。
即使是单纯的广告投入，在本土新兴企业尤其是技术型企业中仍为罕见。而自小就有“史大胆”之称的史玉柱，那时赊账买电脑、用软件版权做抵押先打广告后付款、仅订购10块汉卡即可免费参加订货会等“事迹”，都体现了其先人一步的营销天赋。
20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。
联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”。
当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。为了买到当时深圳最便宜的电脑(8500元)，他以加价1000元为条件，向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了平生第一台电脑。 为了推广产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。
《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱分文未进。就在关键时刻，第13天出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额1。 582万元！先人一步的思维方式，让史玉柱迎来最初的成功：两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。
他再把钱投入广告中，边扩大影响边卖汉卡，4个月后，仅靠卖M-6401产品就回款100万元，半年之后回款400万元。 在上个世纪80年代末、90年代初，营销理念和方法并不如今天这样发达，传播预算、推广费用等还是比较新鲜的词汇。
即使是单纯的广告投入，在本土新兴企业尤其是技术型企业中仍为罕见。而自小就有“史大胆”之称的史玉柱，那时赊账买电脑、用软件版权做抵押先打广告后付款、仅订购10块汉卡即可免费参加订货会等“事迹”，都体现了其先人一步的营销天赋。
20世纪90年代中期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。
联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大娄子。”。
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