腾讯为什么能一直后来者居上？
腾讯如何做到在庞大的组织体系下还能保持极强的执行力？别人先做、腾讯后做的情况很多，但是，按理说，一家公司越庞大、越臃肿，就越难对小竞争者造成威胁，为什么腾讯后来居上的能力这么强？和其他大公司比，腾讯的执行力也是非常突出的。
在谈腾讯之前，我想说说，在一个团队里，执行力低下的主要原因：
1、leader 的执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标 一些事
2、员工对目标、以及所要执行的事情的重要性理解不够，或者是缺乏相应的激励或考核，或者是本身对于工作的热爱度不够高，因此想要做的欲望、激情动力不够
3、员工不知道该如何执行，即需要执行的事情有难度，难到不知道该如何下手
4、越...全部
腾讯如何做到在庞大的组织体系下还能保持极强的执行力？别人先做、腾讯后做的情况很多，但是，按理说，一家公司越庞大、越臃肿，就越难对小竞争者造成威胁，为什么腾讯后来居上的能力这么强？和其他大公司比，腾讯的执行力也是非常突出的。
在谈腾讯之前，我想说说，在一个团队里，执行力低下的主要原因：
1、leader 的执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标 一些事
2、员工对目标、以及所要执行的事情的重要性理解不够，或者是缺乏相应的激励或考核，或者是本身对于工作的热爱度不够高，因此想要做的欲望、激情动力不够
3、员工不知道该如何执行，即需要执行的事情有难度，难到不知道该如何下手
4、越大的团队，越大的公司，更容易有非常大的沟通成本，导致决策低下
再来看看腾讯：
1、腾讯的创始人和高管们，都是极度热爱互联网产品、技术的人，他们几乎是腾讯里最勤奋的人，他们决策的效率之高，他们身体力行地关注用户反馈和产品改进，他们对于想要做的事情的决心之强，都可以在腾讯人的描述中看到，创始人和高官们的表率作用，深深打动和影响着腾讯员工：
他(Pony)过了一阵子回了一封长信过来：第一段里告诫我，在腾讯不允许说什么事情在技术上做不到。
然后，他在信中列举了三四个部门里的Html高手，列出他们的名字和GM姓名，要求直接去联络他们，请求他们给与技术上的支持。
Pony的邮件一般在凌晨三点后到达，到凌晨7点左右停止。9点上班，如果项目很重要，Tony(张志东)会在白天跟进，反复在RTX上讨论，或给邮件，傍晚会召开会议讨论总结。
然后晚上9点多可以到家吃饭，洗澡。睡一会儿，三点左右，Pony的邮件会来，往来讨论到7时左右。休息两小时，9点开始，Tony在线上等你……出自@和菜头
印象最深的是一天早上来到公司，发现pony凌晨4点半发的邮件。
总裁10点回了邮件，VP10点半，几个总经理(在腾讯相当于中层)12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。出自腾讯产品经理@朱小草
真的，我被这种体验的追求，用户角度出发的坚持深深吸引。
出自前腾讯人@焕德
即使是我这样的普通用户，都收到过腾讯高管们对我提及的产品反馈的直接回复，并且他们真的根据反馈快速改进了产品，详见
是的，腾讯的创始人和高管为腾讯注入的基因，不只是对于用户体验的极度关注，还有【腾讯没有技术上无法实现】的坚定信念和原则。
我还记得在其他大公司工作的朋友，看到这一点后极度激动，想起了自己所在公司常常遇到“技术上无法实现”的困境。不知道在其他互联网公司工作的朋友，看到这一点，是不是深有感触?
2、腾讯在文化和制度上，都切实地强化着大家对产品和用户体验的关注度：
腾讯的企业文化，吸引到的人才，大部分是热爱互联网产品和技术的，再加上腾讯有很完善的导师制度，产品人员和技术人员的晋升考核路径(具体的还是期望腾讯的人亲自来说)，相信在大部分时候，想做的欲望和动力，也都是足够的。
尤其是，当自己崇拜的创始人、高管们如此深度地关注产品(我在腾讯微博上，常常看到很多高管对于多个产品的用户反馈，不只是最重要的几个产品，都给予很高的重视)，我想，在其中的人，怎么可能缺乏动力呢?
在这篇《学习腾讯的产品管理之道》 中，大家可以了解到腾讯具体是如何做的，随便引用几点：
1、设置一个质量监控小组，由经验非常丰富的高Level的产品人员构成，赋予他们很大的权力，去监控和规范所有的产品项目。
并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义，很多规范都是在立项之初，由项目经理和这个小组共同确认的，未必是硬性指派，一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。
2、公司高层(包括小马哥)不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。
确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
3、每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态;另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内 部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣(至少你主管会喜欢这个)，利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到 了群策群力，内部监督的效果。
3、腾讯的内部分享、知识管理做得非常好，减少了“员工不知道怎么解决问题”的情况：
我常常听腾讯的朋友提起，他们每周都有很多产品、技术分享会，pony 等高管也时常参与分享，有不少会录制成视频，供大家长期学习。
那些分享，含金量都很高。朋友说，看身边刚来的实习生，去听几次分享回来，都是进步飞跃。
网上公开的介绍“腾讯内部的e-learning系统主要有哪些课程?
第一类是公司高层的重要讲话和一些政策;第二，职业素质、职业技能方面的一些课程，比如说压力管理、时间管理、商务礼仪等;第三类是我们外购的课程，比如《哈佛商业导师》;还有一类是“腾讯大讲堂”，这个大讲堂我们每两周做一次，一次两三个小时，请不同的技术专家来讲腾讯的产品、技术、研发，包括公司历史上一些很成功的产品研发的过程，我们把每一讲都拍下来，编辑成课件，也放到网上去。
4、腾讯并非没有沟通的成本，只不过比起其他互联网公司，由于高层的重视，以及高层决策的高效，群体性的勤奋，会比一般的大公司，更高效一些。 (这并不是说，勤奋带来了高的执行力，而是强调，核心领导层对执行力的重要影响)
最后想说，其实很多道理，互联网从业者都明白，然而真正做到的，又有多少呢?同样身在互联网公司，我都深切地体会到，作为一个团队，快速响应用户反馈改进产品的不易(不是给用户回复就够了，而是要真正解决用户的问题)。
腾讯做到的，真的值得大家学习。
很简单的事情，能日复一日，年复一年，一直都做到，而且是达到高的标准，真的，不容易。
。收起
