什么是6sigma管理法？
6sigma管理法的内容具体是什么呢？一般都被运用到什么部门来实施呢 ？
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关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”
6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。 6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：
“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。 90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。 我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”
我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。 ”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：
1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
3) 提供了业绩改进方法。
针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；
5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。
每一个项目的完成时间在3-6个月；
6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；
7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。
。
六西格玛（6s 或 Six Sigma）简介
历史
六西格玛（6s 或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5。
5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。 该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
发展
继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司 等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5。5西格玛的水平。
可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
概念
西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。 六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。
业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72。5%，大约为2。1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3。
4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3。
4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1。5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。
流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：
不良品率。 。
。。。合格率（%）。。。。。西格玛值
3。4。。。。。。。。。。。99。99966。。。。。。。 6
230 。。。。。。。。。。99。977。。。。。。。。。。5
6200 。。
。。。。。。。99。38 。。。。。。。。。。4
66800 。 。。。。。。。93。32 。。。。。。。。。。3
为什么追求六西格玛？
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。 美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3。 8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。
可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。
很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。 组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。
六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。
六西格玛相关术语
术语——英文展开——中文
*BPR——Business process reengineering——业务流程再造
*SIPOC——Supplier Input Process Output Customer——六西格玛工具之一
*DPMO——Defeats Per Million Opportunities——每百万机会的缺陷数
*QFD——Quality Function Deployment——质量功能展开六西格玛工具之一
*FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析
*MSE——Measurement System Evaluation——测量系统分析
*SPC——Statistics Process Control——统计的流程控制
*VOP——Voice of Process——流程之声六西格玛工具之一
*DOE——Design of Experiment——试验设计六西格玛工具之一
C&E Matrix——Cause and Effect Matrix——原因结果矩阵六西格玛工具之一
*VOC——Voice of Customer——顾客之声
*COPQ——Cost of Poor Quality——低质量成本
*CTQ——Critical To Quality ——关键质量特性
*ERP——Enterprise Resource Planning—— 企业资源规划
*KPIV——Key Process Input Variable——流程关键输入变量
*KPOU——Key Process Output Variable——流程关键输出变量
*SOP——Standard Operation Procedure ——标准作业程序
*6M——Man, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement——人，设备，材料，方法，自然环境，测量
*Sub——Sub-Process——子流程
*Micro——微观的
*KANO—— 满意度分析模型
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