你会怎么做？如果这公司交给你来打理？
前提是文字描述和图中所示相对客观，建立在不误导的基础上。如果陈述有重大误导，那么这些回答基本就是扯淡。先解读几个关键人和团队：BOSS：稳、“抠”、“不重视留人”，说明他是一个很正常的老板。正常情况下，任何一个企业的老板都会经历先投入后产出的过程，你没看到，或者没看全而已。 他现在出手慎重，恰恰是因为很多矛盾因素，而不是没有策略。反观你的文字描述，人员扩展用于新项目--这就是投入期待产出的过程！两个高层(是吧？)，老板给予他们的权力和界限并不清晰，所以才有交叉管理的问题，从另一方面说，老板希望看到互相牵制造成的动态平衡--这一点，在大小企业里都很重要。 小公司，50人以上，肯定突出人治...全部
前提是文字描述和图中所示相对客观，建立在不误导的基础上。如果陈述有重大误导，那么这些回答基本就是扯淡。先解读几个关键人和团队：BOSS：稳、“抠”、“不重视留人”，说明他是一个很正常的老板。正常情况下，任何一个企业的老板都会经历先投入后产出的过程，你没看到，或者没看全而已。
他现在出手慎重，恰恰是因为很多矛盾因素，而不是没有策略。反观你的文字描述，人员扩展用于新项目--这就是投入期待产出的过程！两个高层(是吧？)，老板给予他们的权力和界限并不清晰，所以才有交叉管理的问题，从另一方面说，老板希望看到互相牵制造成的动态平衡--这一点，在大小企业里都很重要。
小公司，50人以上，肯定突出人治，治理风格跟一把手的个人性格、行事风格相关。请允许他们有时“言而无信”，这不是关键！！！营销型组织，商业意识是最强的，整体的知识体系也相对较强。所以说，你的表述有误，望斟酌。
如果你认为你的表述无误，那么，它就不是个营销型组织。我们看公司的战略问题：不知道你们处于什么行业，“上游”之说，有待细思。一般，一个企业在现有的竞争市场中处于巅峰或者增速放缓时，才真实考虑对上、下游的延伸，做加法或者减法，攫取最大利益是商业行为的基本常识，高瞻远瞩的事情，对你们不适用。
所以，你们是增速放缓，进入一个平台期。再看业务本身的问题：销售瓶颈是什么？其实你没有表达清楚。利润下滑的原因？替代产品的出现、同类企业的蜂拥、抑或是自身成本高企？人员的数量或者质量，跟业务的发展不是唯一的因果关系。
有一类业务，就是人海战术，每个人的薪酬较低、业务能力较一般，但求人多；还有一类业务，是依赖少数“专家型“业务人员推进，后端的支持团队要匹配。你没有说清楚你们的产品或者服务具体是什么(跟教育产业有关？)，我无法判断。
其它看法：资金的问题，确实是很头疼。正常企业，不会把周转周期长的资金过多用于短期投入，同样，长线投入不能占用太多短周期资金，要不然会失衡。出了窟窿，如果无法顺利融资，只能靠你们老板自己掏家底。
士气很重要！你提到了一些影响士气的因素，如果我是老板，第一件事是增加一个管理人员，第二件事是给五十多个员工分成3-4个事业小组(所谓的”部门“)，每人分管一部分，我自己监管一部分。然后，给那些你觉得”言而无信“的领导足够的、合理的权限，让他们有条件”言而有信“起来，如果还不行，开刀杀人。
反面说，影响士气的不仅是管理者，还有潜伏在员工内部的少数”意见领袖“，要么稳他们的人心，要么解决掉。50人的队伍，很好整理。对一个50多人的企业来说，老板就不是老板，保姆而已；管理者就不是高管，挥刀带队冲锋的百夫长而已。
你提供的信息很不足，而且语焉不详，所以，这是地地道道的纸上谈兵，就当游戏！(希望有更多信息披露，以便继续完善答案)###受邀，最近着实太忙。不过也好，看到了@春雷与@matt的对话还有@丑老头和@matt的对话。
随便说点不成熟的看法：1、从图上的描述，我大致可以推论你们没有采用项目组制，而是扁平化管理(如果你们还是项目组管理，那以下的就不用看了)，所以两个BOSS一打架，下面的资源就乱了套，然后产品经理就开始站队，然后项目人员就开始判断哪个项目会先让BOSS失去耐心，可以出工不出力。
2、老板的耐心、团队的做法和创业公司并不吻合，更像一个已经在某些方面占有比较好的市场份额，然后试图扩张的大公司，老板打一枪换一个地方的游击战法证明老板的资金链捉襟见肘，那么从这个层面看，我认为公司应当考虑缩减编制，扁平化管理未必带来更高效的结果，所以在我看来，抛开裁掉老板这样不大实际的方法之外，稍微靠谱点的应该是找一个强力的HR，重建你们的组织架构。
3、其他的，等组织架构调整完了之后再看吧。---------------------呵呵，以上的大前提是，我在管，哈哈哈哈。但是话说回来，未必能做的比现任BOSS好哦，@老骥和@刘祥超说的其实是个事实。
屁股决定脑袋，当我们真的坐到这个位置的时候，未必能做的比现在更好。以上~！###1。先找到这个公司的核心竞争力，一个公司能走到一定规模一定是有长处的；2。然后找到能够发挥这个的核心员工或团队，沟通、加薪、增强凝聚力。
感情+个人收益同时发力；3。和boss充分沟通明确，业务未来和公司发展方向。求同存异，至少可以明确1-3年的目标方向；4。针对未来明确组织架构，重新查找缺口和短板。同时发现被踢的人是哪些。5。
开始动刀，并且要快。同时补人，开工作事。###精简机构，裁员。###缺少一个能做决定性决策的人。你们的管理者不懂鼓励、决策老动摇。工资待遇低，决策者又是这样的态度，员工看不到前景产生这样的现状很正常吧。
你们的新产品开展肯定也是困难重重，一个项目肯定需要老板的不专业意见修改后才能定夺，而老板其实有时候并不是因为某些需要改的才要求你们修改。一山不容二虎，既然二虎都赶不走。让他们坐着，权力下放吧。
攘外必先安内。内部都这么乱糟糟还提什么拓展业务呢呢。###1、赞同@刘祥超大观点。2、企业问题多的时候，更需要看到这个企业的优势和机会，解决问题大多数需要强化优势，而不是解决短板，所谓业绩治百病。
3、成功不是偶然的，与其花时间找问题，不如用心抓机会。4、在这个讲实战，抓机会的“土”公司，别折腾什么执行层、框架层了，连我都看不懂这些名词。###琐碎说说干掉老板，坦白讲个人认为不现实，否则早就做了。
个人认为裁员是必须的，而且如果能的话，调整组织结构，不一定是说变更产品线这种，只是说把人的组合换换，也许会有你想不到的效果。能明显的感觉出绩效管理有问题，销售可以停滞下滑，但是费用比和销售团队的绩效一定要控制好。
哪有光花钱不出量的道理。团队攻击性不足，我们相信，业务机会是永远有的，关键看你是否能抓住。一个销售团队必须是有强烈的攻击性和攻击欲望的，如果现在人心浮动，那么利用裁员和换人换结构的方式，让人先新鲜起来。
然后必须要用与￥￥直接相关的手段强制提升攻击性。如果能出成绩，利用成绩向老板要政策，漫天要价落地还钱。你既然能画出这种图，知道这么多问题，那么肯定你有一定话语权。###你这个图基本上都是消极的一面。
理清楚下面几个问题：1)现有产品市场能维持多久？新市场进入的成本(人员、时间、开发成本，要消耗掉现在利润的多大比例)及各种约束条件和优劣势？老板的心病可能在此，当初拍脑袋上新项目新市场，然后员工拍屁股。
2)核心客户和员工，动向、要求？军心不能散。看得出你的公司正在失血，一定要用核心团队保住碗里的和锅里的。活下来才可以谈发展。可以让优秀的新人去试新业务，考核放宽、准备一定比例的市场资金(想清楚准备进入了才准备)，比如不能超过老业务业务费用的30-50%等等。
剩下的裁掉。至于高层管理路线问题也许就是方向不明，不能科学决策引起的。文化和团队建设可以组织些活动，老板要宽厚仁爱，有多大力气做大事情，别心气高没资源没能力，这样员工就会觉得公司抠发展后劲不足，如果市场大完全可以大家一起赚钱比如干股期权啥的。
###只能说目前在中国一般的公司靠的就是老板的个人能力所以主要根源在老板那如果老板那的问题结局了其他问题才能理顺###纸上谈兵一下：1、对优秀人才小幅加薪，提高人员战斗力，先稳定内部军心，防止优秀人才外流进一步缺血，同时暂缓进一步人员扩张。
2、解决老板的问题，我认为这个是根本，根据两个老板的观念和管理能力，有三种选择：a、两个都炒掉；b、炒掉1个；c、对两个人的职责明确分工。如果不到情况十分危急的情况下，先采用c，然后再逐步对管理层做改造。
3、文化和人才是企业的长期发展的内在基因，提拔内部优秀人才同时引进外部新鲜血液才能让老树发新芽。###把图给老板看，让他们自己决定该怎么办。如果我是老板，我会选择夫妻留一个走一个。能做好生活伴侣就已经很不错了，又当事业伙伴真的很难！两者取其一吧。
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