基于项目管理的公司战略如何实施？
一、项目管理与战略实施的关系
项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面，如果战略不能得到很好的实施，战略便是毫无意义的。然而，环境的变化是迅速的，战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订，企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。 因此，企业的管理行为与重点必须快速变化，战略规划应成为一个更加积极主动的过程，为企业制定战略、指明方向，确定需要优先考虑的行动——项目，指导管理行为并评估行为结果，由此使企业与环境变化保持一致。 在企业中，项目是企业变革的发动机；项目带来新产品，提供新服务；建立新工厂，安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施；配置了新的系统使企业运行于新的程...全部
一、项目管理与战略实施的关系
项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面，如果战略不能得到很好的实施，战略便是毫无意义的。然而，环境的变化是迅速的，战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订，企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。
因此，企业的管理行为与重点必须快速变化，战略规划应成为一个更加积极主动的过程，为企业制定战略、指明方向，确定需要优先考虑的行动——项目，指导管理行为并评估行为结果，由此使企业与环境变化保持一致。
在企业中，项目是企业变革的发动机；项目带来新产品，提供新服务；建立新工厂，安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施；配置了新的系统使企业运行于新的程序之中。企业为实施战略而必须进行的任何变革都表现为具体的项目。
在成本领先、产品差异、默契共谋、战略联盟等业务战略层次及纵向一体化、多元化、并购及全球化等公司战略层次中，无论哪种战略的实施，都必须确定相应的项目组合，通过完成项目来达到战略实施的目的。在项目型公司中如此，在非项目型公司中也如此。
因此，项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明，作为一个单纯的项目来说，项目实施的每一个过程，都应与相应的公司战略过程相一致；反过来，企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程，确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致，达到真正的协同效应。
二、运用项目管理进行战略实施的方法
公司应形成如何管理战略实施问题的概念，从项目管理的角度制定一种分阶段的方法解决基于项目的战略实施管理问题。这种方法的探讨不同于针对某个项目进行过程管理，而是从组织的整体目标或战略出发，动态地选择项目，包括类似性和不具类似性的项目，形成项目组合，并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析，对组织所拥有的资源进行优化组合、合理配置，然后进入项目实施阶段，通过项目组合的实施达到完成公司战略实施全过程的目的，实现企业效益最大化，增强企业核心竞争力。
1．项目识别
项目识别是在选择支持组织战略的项目中出现的。在采用项目管理的公司中，选择项目具有十分重要的战略意义，而项目识别是选择项目过程中的第一步，可以提出下面的一些标准以确定项目是否真正支持组织的战略并得以实施：①项目是否支持企业所拥有的实力？②项目对公司战略的影响？③项目对主要利益干系人可能的战略影响？④项目是否避免了对企业短处的依赖？⑤项目是否支持公司组织的需要？⑥项目是否有资金来源？⑦公司能否承担包含在项目中的风险？⑧公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成？
对这些标准的考虑可以帮助公司识别出许多适合公司战略的项目，主要有：①实现组织经营战略目标需要开展的项目。
②组织适应新的商业环境，进行组织变革需要开展的项目，如企业股份制改造、流程再造、质量改进等诸多项目。③组织满足客户新的商业需求需要开展的项目。④组织为保持其竞争优势需要开展的项目，如技改。⑤组织为摆脱当前的困境，需要开展的项目，如产品结构调整、市场促销等。
公司面对诸多项目，应将具有相似性、可以相互对照参考的项目放在一起管理，以形成规模经济，提高资源配置效率。对不具类似性的项目进行组合管理，旨在实现战略布局，降低组织风险，采用长期项目与短期快速项目间组合、高风险远景项目与低风险有把握的项目间组合、不同类型业务项目间组合、不同技术类型项目间组合、产品创新项目与工艺技术创新项目间组合等方式。
2． 项目评估
（1）项目评估标准
项目识别阶段往往是公司高层领导对项目的一种粗略判断并提议，接下来的步骤是进入项目评估阶段，主要从四个标准进行衡量：①战略相关性：是指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（超过一年）的影响。
②可行性：指公司对项目采取行动的能力。③风险性：具有决定性的影响力，它可能导致项目的失败。④紧迫性：指完成一些前期处理事情的期限。
（2）项目评估方法
在项目评估阶段，笔者主要推崇三种分析工具：SWOT 分析法、SMART 测试法和麦肯锡 7S 变革模型。
①SWOT 分析法：SWOT 分析法是一种战略分析的重要工具，通过对企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）的综合情况进行深层次分析，以制定企业战略，使组织自身的条件与所处环境的机会相适应，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
SWOT 分析法运用于项目评估中同样非常有效，其目的主要是用 SWOT 分析来确定项目工作中的冲突和力量，包括公司内部的和外部的综合因素，以达到评估项目的目的。②SMART 测试法：SMART 测试法可以较好地评估项目达到目标后产生的结果；Specific(确切性):与目标相关的活动是否得以清楚地确定？Measurable(可测量性):当项目任务完成后，得到的结果是否是可见的？Achievable(可实现性):整个任务即使有挑战性，是否有实际的可行性？Rewarding (回报性):项目会使组织、团队或个人在哪些方面受益？Time-bound(时间界限):项目完成的期限是什么时候？③麦肯锡 7S 变革模型：麦肯锡 7S 变革模型主要考虑项目实施带来的变革对 7 个 S 的影响。
Strategy(战略):远景与商业计划---有没有新的方向，是否需要重新计划？Systems(系统):计算机与人工流程---我们是不是更有效率了？还有无可改进之处？Staff(人员):受影响的各方人员---他们是否熟悉这些变革？有没有接受变革？Skills (技能):将来需要的知识和技能---培训或招聘的目的何在？Style(风格):沟通的方法---误解是否变少？技术有没有做得过头？Shared values(共同价值):文化和精神---我们有没有自相矛盾或是不能认清自己？Structure (结构):汇报途径和框架---决策的效率是否提高？有没有避免重复努力？
3．项目分析
仅仅是识别和评估项目中存在的问题是不够的，问题需要管理使其对项目的不利影响最小化，使其可能的益处最大化。
为此，公司需要进行项目分析，寻求项目的进度、成本、技术等方面可能存在的问题的答案。项目分析主要采用两种方法：信息分析法和 5M 分析法。
①信息分析法：对项目进行分析时应收集四类信息并进行分析。
这四类信息是时间、成本、质量和数量。②5M 分析法：将项目可能存在的困难和问题从五个 M 的范围内寻找备选方案并进行分析。这五个范围是机器、人力、物资、方法、经费。
4． 项目实施
项目实施包含制定计划和实施计划两个部分。
许多学者在项目阶段的划分中将制定计划作为一个独立的阶段，笔者认为不妥。公司在对项目进行了识别、评估和分析后，应当对实施项目与否做出决定，一旦决定项目实施，制定计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。
许多项目最后不能按期实施完毕，往往是因为制定计划耗费了太多的时间。制定项目计划可以根据项目的不同特点采用不同的项目管理工具，如甘特图计划评审技术、关键路线法等。项目实施中应特别注意对项目重要节点进行监控，当问题发生时，可以改变计划，甚至在一定程度上允许有所偏离，确保最后达到目标。
在项目控制过程中，应不断对项目时间、成本、质量和数量四个范围的信息进行收集和监控，做好记录，尽快采取其他行动。当项目结束后，应当回顾计划实施过程中出现的问题，从项目的执行情况中吸取教训，并确定是否达到了预先期望的效果，为下一个项目做好准备。
评估项目结果仍然可以用麦肯锡 7S 变革模型，并同项目识别阶段的模型对比，找出差异，提升对项目的识别能力。
三、结语
企业处于动荡多变激烈竞争的环境之中，为了在市场中处于优势，企业就要寻找适应这种环境的管理模式，基于战略的企业项目管理就是从传统项目管理发展而来的，使企业应对不确定性的新的管理方法。
基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可看出对项目管理的“战略关注”趋势渐成主流。本文通过研究战略实施和项目管理的关系，从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。
本研究的主要目的在于为企业寻找一种实际可用的项目管理模式，并对其可行性进行分析。企业项目管理与一般的企业管理区别在于一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。
项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动，是项目管理职能与战略管理职能的有机融合。收起
