什么是成本开支范围?
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积...全部
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
一、 目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。
事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
二、 责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
三、 动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
四、 项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
l 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
l 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
l 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
l 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
###房地产企业要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。
“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势!
1、成本管理战略。房地产企业的成本管理战略，就是以“市场为导向”、在达到“消费者满意”的效果的基础上，对房地产开发的“全生命周期成本”管理的策划和谋略。
近年来，随着经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突显，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。
研究成本管理控制的重点是控制什么？ 怎样控制？ 谁来控制？不同的房地产企业采用不同的管理方法，效果也迥异不同。新型的成本管理方法不再单纯地以现时、现地的产品价值为中心，用传统管理会计的方法实施价值管理。
相对应的，它是从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值的流向来考虑，将非价值管理手段融合其中，以战略性的视野，立足用市场来实施全面的成本控制。另外，成本管理要求对区域性的房地产行情和成本有较高层次的研究和了解，所谓“知己知彼，百战不殆”。
2、建立成本管理控制的保障措施。建立成本控制的保障措施的核心是为成本控制提供行为规范和组织规范，使成本控制有章可循。成本控制的保障措施体系包括制度保障体系(如招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标归口分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等)和组织保障体系(设立相对独立的成本管理职能部门)。
3、房地产开发成本的内容。房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为以下几个大部分：土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修基金等。
从上述成本费用组成分析，成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标。
4、开发全过程中的成本控制要点。
4。1前期阶段。在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。 首先，定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。
每一个开发商都必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。其次，由于土地价格在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和获取方式对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。
在前期工作中，还有一项直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。
精明的开发商除了会委托一家实力较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价。
另外，在施工图投入使用之前，开发商还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费大。
因此在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。
4。2项目建设阶段的成本控制。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
招标管理是项目工程成本管理重要的环节，通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。。招标工作涉及很多部门，需要各相关部门密切配合，保障招标工作始终在公开透明的状态下进行，维护“公开、公平、公正”的招标原则。
在招标过程中准备工作必须充分、理念要不断创新，要尽量变被动控制为主动控制。收起
