红箭10是什么武器
也许红箭--10是中国的机密吧。以下资料知识介绍了有关部门的研制的艰辛。
红箭10呼之欲出：几乎我军所有在研反坦克导弹一网打尽
李保平：我没有理由也没有借口停下来
崇文区珠市口东大街346号，这个连出租车司机也不易找到的地方，是有着46年历史的中国兵器集团北京华北光学仪器有限公司（218厂）的所在（以下简称华光）。 这块土地，很快将会成为华光的三产基地。华光总设计师李保平面前的路正变得越来越宽阔："军品图生存，民品求发展，作为支撑企业发展的基石，发展公司第三产业同样重要。"
"上甘领战役"和"孟良崮战役"
2006年，华光的军品产值将突破20亿元，在1年时间内要基本完成位于亦庄北...全部
也许红箭--10是中国的机密吧。以下资料知识介绍了有关部门的研制的艰辛。
红箭10呼之欲出：几乎我军所有在研反坦克导弹一网打尽
李保平：我没有理由也没有借口停下来
崇文区珠市口东大街346号，这个连出租车司机也不易找到的地方，是有着46年历史的中国兵器集团北京华北光学仪器有限公司（218厂）的所在（以下简称华光）。
这块土地，很快将会成为华光的三产基地。华光总设计师李保平面前的路正变得越来越宽阔："军品图生存，民品求发展，作为支撑企业发展的基石，发展公司第三产业同样重要。"
"上甘领战役"和"孟良崮战役"
2006年，华光的军品产值将突破20亿元，在1年时间内要基本完成位于亦庄北京经济技术开发区的新区建设，为企业转型创造条件；并花大力气进行一批新的军品、民品科研开发及第三产业的建设，李保平带领自己的团队又一次冲在了同行的前面。
"李总设计师是位专家型经理人，他具有独到的眼光，华光在他的带领下正在取得日新月异的发展。"一位华光职工告诉记者。
对于2006年公司的发展，李保平归纳为要打好两大战役："上甘领战役"和"孟良崮战役"。
他说，"我们要学习上甘岭战役的精神，虽然目前的物质基础、人才条件都比较差，却还要打退强敌。另一方面，要学习孟良崮战役的战略内涵，我们要学会在制定正确的战略后，如何去有力执行。"
李保平感慨："虽然呈现在我们面前的是一条没有终点的跑道，期间要经历的困苦也无从知晓，但轻松的事情也轮不上我做。
作为公司的管理者和技术带头人，我肩负着华光人的希望，我没有理由也没有借口停下来。"
山沟沟里的12年
1987年，从西北工业大学导弹控制专业刚毕业的李保平被分配到导弹总体研究所（203所），从事导弹制导技术研究。
当时，我国的反坦克导弹都是用"三点法"制造，从未来的精确打击即导弹制导方式的发展趋势看，"比例导引"应该是全新的领域。年轻气盛的李保平立志在该领域有所作为，以填补我国在该领域学科研究的空白。李保平成为了国内较早从事制导兵器研究工作的科研工作者之一。
由于受到工业基础的限制，当时我国的导弹制导技术研究基础很薄弱。每当遇到技术难题，李保平总是保持着"永不言败，迎难而上"的旺盛斗志。在203所工作期间，李保平先后担任了多项重大科研项目总工程师、副总工程师和项目负责人。
曾经为研究一项课题，他吃住在实验室，连续奋战了15天，"吃完了两箱方便面"，他笑着说。但就是在那15天里，课题取得了突破性进展，而当时实验室与他家仅有5分钟的路程。
李保平先后担任寻的头稳像和跟踪技术、图像稳定技术、红外光机扫描成像导引头、图像制导关键技术、自寻的电视导引头等多项课题负责人，为兵器制导武器发展攻克了多项难题。
后又任"末制导炮弹双色红外/主动毫米波多模导引头技术"的课题组长，率先在国内突破了红外与毫米波共口径复合等关键技术，研制出国内第一台红外/毫米波复合导引头样机。该研究获国防科工委科学技术二等奖。
他还曾担任总装重大演示项目"反直升机/反坦克多用途导弹制导系统先期技术演示验证"的第一副总研究师和"反直升机/反坦克多用途导弹图像（TV/I2R）导引头项目"负责人，率领项目组攻克多项重大关键技术，在工程实用化上取得重大突破，图像制导系统在实弹打靶飞行实验中获得成功。
对于自己的成功，追其原因，李保平归结为"在山沟沟里甘守寂寞从事研究工作12年打下的扎实的技术功底。"李保平在导弹制导技术研究方面所取得的突出成就得到了兵器集团领导的青睐。2001年他由西安203所调至北京，任兵器集团光电局副局长；2002年兼任218厂董事长。
80天完成全年73%的任务
"早在1987年，我大学毕业后的第一年就曾因出差来到过这里，我也许与218厂有着不解的缘"他说。2002年任公司董事长后，他亲自带领技术人员进行导引头项目的研发与论证工作，218厂抢占了该领域的先机并最终获得认可。
2004年9月，该公司承担的高新工程生产任务面临巨大困境。"全厂上下对完成任务已经全面丧失信心"李保平对那段经历铭记在心，按照集团要求当年需完成的高新产品，1~9月，218厂仅完成工作量的27%，距12月20日完成任务最后期限仅剩80天，还有73%的任务需要完成。
按照当时的工作状态和国防科工委对生产线的验收能力，这是一件在"理论上都不可能完成的任务"。
9月20日，经集团公司党组决定，作为公司董事长的李保平挑起了挽救公司危难命运的重担，以项目推进组组长的身份进驻公司。
为了便于办公，李保平在进驻第一天就在自己的办公室里用屏风隔了一个角落，安了一张折叠床，每天工作和生活都在厂里。"当时实行三班倒，李总每天晚上11点、深夜2点巡视车间。"许多华光职工都记忆犹新。
李保平晚上挑灯夜战熟悉图纸，查找资料，分析产品技术特点；白天组织技术组到生产现场查看制造过程的各个环节，与工艺人员、质管人员、工人一起探讨，交流意见。运用系统扎实的基础理论与专业知识，他很快抓住了问题的关键，连续突破了陀螺仪装调检测、控制舱总装总调等关键技术瓶颈，扭转了企业的被动局面，创造了3个月完成全年73%生产任务（产值2。
2亿元）的奇迹。
这一场攻坚战的胜利，令华光士气大振。2005年，该产品签订了上年4倍的订单，同时又新增了4项产值共计12亿元的高新技术产品的生产任务。已被任命为公司总经理的李保平，在企业人员和设备基本不增加的情况下，高效地组织生产，仅一季度就完成了相当于2004年全年的生产任务，12月12日提前并超额完成全年12亿元的生产任务。
独创"闭环负反馈控制"理念
多年从事导弹自动控制的学习和科研经历，李保平得出一个结论：管理和系统控制在本质上是一致的。他认为，大到一个世界、国家，小到一个集团、企业都是一个系统。
随着社会的发展，愈来愈追求高效、准确与和谐，这些特征本身就天然带有控制系统的典型特性。
他认为，控制系统理论不仅可用于工业技术导弹制导和复杂系统的控制，也完全可以用于企业的管理、行业的管理和社会的管理。
而华光目前的发展速度、产品结构的多样与复杂，也只有采用闭环负反馈管理的模式，才能够达到"协调、稳定、高效"。于是，他将制导理论中的"闭环负反馈控制"理论应用于公司管理，建立了系统运行部，其下设42名系统信息员。
他赋予系统信息员特殊的使命和权利，同时顾及了他们与其他高管之间的配合与协调。系统信息员按照"快速响应、误差最小、系统稳定"的原则，把信息在第一时间反馈给总经理，以便他可以在最短的时间内有效地解决急需处理的问题，并迅速传达下去。
为了更好地让"闭环负反馈控制"的管理思想融入企业管理中，他多次不辞辛苦亲自授课，详细讲授"闭环负反馈控制"的原理、方法，指导公司各级员工的工作实践，促进了科研、生产、财务、质量、人力资源、物资等各项管理工作，生产效率大大提高。
不等不靠自筹1亿元搞研发
针对现代军事斗争需求，着眼于我军武器装备基本体系建设，李保平系统地梳理了公司已有的各类军品，积极构建了"远程压制、航空稳瞄、武器火控、制导与控制"这四大技术平台。
通过近年来投资项目建设奠定的基础，他又率领华光人着力构建具有自身发展特色的惯性技术、稳定技术、制导与控制技术、MEMS技术、多谱段目标探测与数据融合技术、仿真技术、温控技术等8大重点实验室。
按照集团公司关于"两个足额提取"的政策和加强自主创新的要求，身为总经理和总设计师"双重身份"的李保平亲自主抓科技创新与工艺创新工作，提出由公司自主设立经费、设立研究课题，着力提升科技创新能力，推动华北光学由传统的生产型企业向科研生产一体化的高新技术企业转型。
在李保平的带领下，华光先后与航天一院、航天四院等单位积极推进合作，极大地拓宽了企业技术和产品的发展空间，近1年多来，为企业争取到国家重点背景开发项目5项，同时企业内部开发及工艺立项项目10余项。
"兵工企业自己拿出1亿元基金搞自主开发，还是头一回。"李保平说。尤为难能可贵的是，李保平敏锐地抓住了精确打击武器的需求，为了填补公司在制导与控制领域的技术和产品空白，他亲自指导年轻的科技人员撰写方案报告，指导答辩前的准备，指导解决研制过程中的关键技术，两年内研制出了3种型号的样机，其中1台还完成了飞行考核试验，获得了合作方的高度评价。
在项目管理方面，李保平倡导引入了灵活的开发管理模式，促进了项目的开发，成效显著。目前，企业突破了产品依靠技术转让的单一来源方式，并成功开发了具有自主知识产权的产品，高精度数字伺服控制技术步入国内领先技术行列。
从2003年军品产值不足3000万到2004年的3亿元，再到2005年的12亿元，生产规模扩大了50倍。现在的华光，在李保平的引领下，已经成为现代兵器高新技术的主要发展基地，并正在向具有核心竞争力的高新技术企业的目标迈进
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