成本管理的核心是什么？
当中小民营企业会给自己的内部管理定标准了,那技术和产品质量自然会有很大提升,眼界和眼光也就会放的更长远。财务人员在这个过程中能做些什么,看了此文,想必大家也会明白。
成本管理是企业管理的重点和难点,成本会计也是会计工作中比较难做的岗位,搞不好就变成统计员了。 实际上现阶段的中小民营企业的统计工作的重要性不比会计差。这里说的成本是比较广义的成本,包括费用。
大家都知道能制定标准意味着什么,一流的企业靠标准,中国企业如果能制定标准该有多好,这些宏观层面的问题咱们不懂,可实际上作为很多中小民营企业来说,能从本公司战略层面制定内部标准的也是寥寥无几。
目前很多企业向品牌、技术、产品、服务转型...全部
当中小民营企业会给自己的内部管理定标准了,那技术和产品质量自然会有很大提升,眼界和眼光也就会放的更长远。财务人员在这个过程中能做些什么,看了此文,想必大家也会明白。
成本管理是企业管理的重点和难点,成本会计也是会计工作中比较难做的岗位,搞不好就变成统计员了。
实际上现阶段的中小民营企业的统计工作的重要性不比会计差。这里说的成本是比较广义的成本,包括费用。
大家都知道能制定标准意味着什么,一流的企业靠标准,中国企业如果能制定标准该有多好,这些宏观层面的问题咱们不懂,可实际上作为很多中小民营企业来说,能从本公司战略层面制定内部标准的也是寥寥无几。
目前很多企业向品牌、技术、产品、服务转型,技术生产服务一条龙的企业也越来越多,客户需求更多时候有定制化的倾向。这种情况下企业业务模块变多链条变长,无论哪个环节都在随时变化着,产品数量变少、品种规格变多,导致成本管理越来越难,对财务的要求也越来越高。
这一系列的变化也都迫使财务拿出解决方案,否则将会乱成一锅粥。
中小民营企业的研发基本是形同虚设,只要有人敢要,不成熟的产品也敢卖,新产品经常是老板的一句话,这种情况下连产品的真实成本到底是多少都不清楚。
大家为了出货,不考虑成本的现象也比比皆是,一年下来,老板看到会计报表,脸都绿了,明明赚钱的怎么就不赚钱了呢?花了高成本,客户体验也未必真的就好。客户体验直接影响到订单,一系列的内部管理问题此刻开始发挥反作用了,这是中小民营企业普遍存在的问题,在一些新的小众行业里,谁能在较短时间内突破这些瓶颈,谁将占得先机。
内部管理的重点是成本管理,成本管理能基本做到位,那企业管理水平提升就比较容易。财务通常是事后记账,等成本费用到了财务部门,基本都已经是既成事实,如果是定制化产品,财务对于实际发生的成本费用连个比较对象都找不到,每个产品都不一样,没有可比性。
这个时候,要从公司层面而不仅仅是财务重视"制定标准",如果没有实质上的研发,那在产品设计阶段就应该制定材料标准、工时标准等,这是一项说起来简单做起来难的工作,所有的原材料要规范使用,需要懂技术懂工艺的人员来做,不是财务能做得了的。
如果有真正的研发部门,在新产品研发阶段就已经开始计算成本了,新产品还未正式生产,工厂成本会计就收到标准成本了。这些目前只能是中小民营企业财务的梦想。
现在谈谈中小民营企业的成本管控怎么制定标准。
很多企业虽然规模不大,但设计、生产、安装(服务)一应俱全,很多问题循环出现,连个责任部门都找不到,或许这也是从生产向技术转型的一个必然过程。其实真正的成本管理就在设计部门,这个环节没有什么大问题,成本基本可控,顶多是再优化。
任何产品都会涉及到报价,要报价就得知道底价,在计算底价的时候实际上就将材料的技术标准和用量标准(含余量)制定出来了。生产厂家和安装(服务)公司很多,生产加工费和安装费都可以找到市场价,可以事前将加工费和安装费根据市场价进行定价。
这样相当于公司技术设计部门将产品的生产和安装(服务)外包了,专心做技术设计,获取预期的利润。
生产部门根据产品的生产工艺特性来配料、制定生产工时等等,这个层面完全就是传统的生产成本管理;安装(服务)部门也是同样的道理。
这种情况下只要市场足够大、技术力量足够强、资金不短缺,企业的扩张基本不会受生产能力的限制,既可以外包给本公司的生产部门也可以外包给外部生产商,当然,核心部件可能还是会给本公司的生产部门来做。
定期将实际的生产成本和安装(服务)成本与标准进行对比分析差异原因,技术设计部门一步步地优化产品、生产部门一步步优化生产工艺、安装(服务)部门一步步提升服务水平。这种情况下,不论技术设计、生产还是安装(服务)对外都有竞争力。
除此之外,人工费用也是企业占比较高的一项费用,这项费用与员工的效率和激情有很大关系,效率高和有激情地做事情,会间接地降低其他成本费用。所以员工薪酬既要有竞争力又不能超出企业的负担能力。
销售部门的人工费用(包括差旅费、业务招待费)通常会占销售收入或销售合同的一定比例,但销售部门的分配方案是需要公司审核通过后才能执行;技术设计部门基本是知识型员工,工作很难量化,公司也可以考虑按照成交订单额的比例给予部门,由部门制定分配方案,公司审核通过后执行。
这些都是比较传统的做法。
也可以制定人员配备标准,比如一个项目经理一年可以做15个项目,根据项目的数量就可以确定需要多少项目经理和助理人员。比如一个销售人员一年能维护100家客户,根据预计的客户数量就可以确定需要多少销售人员等等。
根据这些标准大概可以测算出人员数量,再根据每人每年的费用标准大概是多少,基本能计算出总额,这个总额占销售收入(或销售订单)比例,就是公司给部门的费用,部门可以自己确定实际用人数量及分配方案(当然得公司审核通过才能执行)。
这样公司既控制了费用,又能激发员工的积极性(部门自行分配)。
售后费用、维修费、培训费、差旅费、办公费等等,都可以提前制定标准,根据标准可以计算出该花多少费用,这时候费用就是可控的了。
比如销售部门的展会费,每年哪几个展会是必须参加的,参加的频率是什么样的,不同层次的展会费用大概是多少,这些甚至都有外部标准。
再比如外贸企业的翻译费,笔译一个人一天能译多少字数,基本能计算出工作量标准了,口译都是可以计算出相对合理的工作量标准的,价格也是可以找到市场价的,有了标准,成本费用基本不会失控。
拿餐饮行业为例,可以制定出所有菜品的原材料用量标准并预设在ERP系统里,每天都可以将标准成本(因为每天所售菜品不是固定的,所以每天结束才能计算出标准成本)和实际成本(对原材料的日盘点可以计算出每天的实际成本)对比分析。
同一种菜品,不同的厨师做出来的味道在顾客那里的受欢迎程度是不一样的,但耗费的原材料成本却是一样的,这中间的差异就是厨师的价值,表现形式就是厨艺。价值体现的环节对于工厂来说就是生产工艺、对于技术设计来说就是技术工艺等等,所以除了成本标准,还要考虑花费这些成本所产生的价值。
在成本标准范围内鼓励大家优化工艺提高效率节约成本费用,有节约可以奖励。
财务要学会评估成本费用标准的合理性,否则会被牵着鼻子走。其实日常生活中处处有标准,只要是有规律的事物就可以找到标准。
当中小民营企业会给自己的内部管理定标准了,那技术和产品质量自然会有很大提升,眼界和眼光也就会放地更长远。
财务人员在这个过程中能做些什么,看了此文,想必大家也会明白。
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