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Intel用人之道 (下) -------------------------------------------------------------------------------- 汪向勇 2004-4-21 0:00:00 《计算机世界》 Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。 Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runs on Silicon 新员工的培训 　　Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本...全部

  Intel用人之道 (下) -------------------------------------------------------------------------------- 汪向勇 2004-4-21 0:00:00 《计算机世界》 Intel的使命：成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。
  Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说：“All Internet Runs on Silicon 新员工的培训 　　Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。
  培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
   　　Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。
  一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。 　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。
  经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。 　　每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。
  如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。 　　Intel从来不拿培训当奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，不能够因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。
   　　Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。 经理的培训 　　Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
  接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
   　　对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。
   培养接班人 　　Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。
  这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。
  Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。
  这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。 利用公司发展个人 　　培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。
  Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。 　　Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通，每个经理和他的下属都有一个定期的谈话，大概每个月进行一次，谈话内容由员工来定，而不是经理来定。
  很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展，例如两年三年有什么计划，员工会给自己的经理提出来，员工可能会有几个选择方向，需要多种技能培训，员工在和经理面谈时提出来。每个员工每年做完发展计划后，每个月都会和经理谈，通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。
   自己培训自己 　　Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。 　　Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。
  有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。 Intel大学 　　1975年Intel开办了Intel大学。
  中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。 　　Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。
  Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
   　　“计划性管理”（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。 　　“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。
  Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。
   　　“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。
  一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。 　　“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。
  开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。 　　“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
   　　“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 　　这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。
  这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。 Intel的文化 　　一位Intel的员工描述Intel人的个性：比较急进，有主动进攻的意识。例如在员工里有一种“假设是我的责任”的鼓励，从工作描述里自己对这件事情可能没有责任，但是很多时候一些事情无法界定那么清楚，所以在Intel提出主动假设自己的责任，这样确实使许多边际工作得到完成。
   　　或许人们会感觉在芯片市场，Intel是一个没有对手的公司，没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。企业文化就是CEO的文化，这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。偏执狂讲的就是危机感。 6个价值观 　　6个价值观是Intel的核心文化。
   　　Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。 　　价值观第一：以客户为导向 　　Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。
  Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。
  “客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。 　　价值观第二：纪律严明 　　Intel企业文化的第二个支柱是纪律。
  过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。
  中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。
  而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0。18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。
  Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。 　　价值观之三：质量至上 　　Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。
   　　许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪·葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。
  需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。 　　价值观之四：鼓励尝试冒险 　　Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。
  Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。
  摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。 　　1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“未来之路”。
  安迪·葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intel inside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。 　　在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。
  在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。
  有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
   　　价值观之五：良好的工作环境 　　Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土” 的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。
  公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。 　　Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。
  Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。
  ” 　　Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。
  1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。 　　Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。
  Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。 　　价值观之六：以结果为导向 　　以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。
  以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。 　　Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。
  Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。
  Intel以“计划式管理”（MBP，Management by Planning）来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。
  同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议（Business Update Meeting）。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。
   　　Intel鼓励员工的建设性对抗，因为Intel认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。
  关于以结果为导向的5点操作规则是： 　　1．设立挑战和竞争的目标； 　　2．关注产出； 　　3．假想责任； 　　4．建设性地对抗和解决问题； 　　5．无缺点地执行。 员工网络资源 　 　Intel的内部网上有员工访问系统（Employee Access Systems），给员工工作提供了许多方便。
  员工访问系统EAS包括四个方面：EASE资源、员工资源、出差资源。 　　EASE资源包括 ： 　　1．工作需要（worklife），员工可以快速访问信息和资源，在Intel工作的规章和程序，一些个人管理的技能，能够帮助你更好地管理繁忙的工作和生活； 　　2．Intel大学，包括大学的课程目录，课程进度表，学生注册，学生历史记录和其他的培训信息 ； 　　3．个人文档（Personal profile），这是一个类似人力资源部给员工自我管理的系统，员工可以在网上查看或升级你的个人档案信息、家庭地址和电话信息，紧急联络方式等； 　　4。
  股票期权项目，员工可以在这里选择对期权的管理。 　　员工资源（employee resources）包括员工通过特别的连接站点，可以访问打折和省钱的网络，为员工提供生活服务。另一个内容是网上的培训，包括新员工的培训信息，网站培训信息，员工进行培训的注册、学费助理/退还、外部大学信息、远距离学习、培训组织的信息，还有一个内容是“How do I？”，专门回答员工在工作中遇到的一些常有的问题。
   　　商务旅游者的信息。这个栏目主要回答员工商务旅行的问题，为员工商务旅行服务。例如在网上介绍到某地入住的最佳酒店的地图，还在网站上有关键旅游资源的热站链接和名单；世界各地的时间和天气；旅游支付方式，Intel商务旅行的服务规则。
   “英特尔参与社区”项目 　　Intel是一家拥有7万多名员工的跨国企业，由于他积极参与和支持各分部所在社区的社区活动，因此可以被称为一家地方性企业。公司支持社区内教育、劳动力发展及环保项目。
  英特尔社区活动的使命是：作为社区中有责任感的一员，致力于贡献社区和改善社区的生活质量。 　　“英特尔参与社区项目”是英特尔独有的一个社区项目。在该项目中，英特尔的员工以志愿者方式参与当地社区的活动，为当地的学校、社区机构及其他非营利性的机构提供帮助。
  该项目由各英特尔工厂的“英特尔参与社区”委员会负责，选择适当的项目，组织员工参与，并伴以现金资助以及设备捐赠等。 摩尔定律 　　1989年，Intel就已经准确预测出2000年前后一个微处理器所包含的晶体管数量，此预测的主要依据是摩尔定律。
  该定律由英特尔创始人之一的戈登。摩尔（Golden Moore）在1965年提出，主要是界定半导体发展的速度。摩尔定律指出，半导体所能容纳的晶体管数量，是以每一年半至两年为一个周期（18个月），逐期倍增。
  对微处理器来说，“加倍”的周期大约是两年，这个简单的说明成为半导体工业最重要的守则之一。 。收起