销售人员为什么要实施绩效管理
绩效管理的意义1。绩效管理是提高绩效的有效途径自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。 绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。 实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体...全部
绩效管理的意义1。绩效管理是提高绩效的有效途径自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976年曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。
绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
2。绩效管理可以促进质量管理近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。KathleenGuin指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。3。绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（De-layering）、减小规模（Downsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerfor-manceWorkSystems）、战略性业务组织（StrategicBusi-nessUnits）、授权（Empowering），等等。
组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。
通过对几家性质和规模不同的企业绩效管理咨询实践，笔者认为，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。
如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。
如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。
只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。笔者曾经作为项目组成员为一家中等规模的制药企业设计绩效管理体系，下面结合这个案例的特点就这个问题谈一些体会。这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。
董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。
现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。
绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。
因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。
公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。
经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（KPI）入手，根据关键业绩指标制定计划。要得到什么就考核什么，关键业绩指标能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，因此可以把KPI及其达成标准作为公司和部门的目标以及制定计划的依据。
关键业绩指标必须有助于公司战略的实现，必须有助于提升公司业绩，必须同实际工作结合起来，这样的指标体系才有助于提升公司整体执行力。为了符合这些要求，提取关键业绩指标的工作采取了如下的方法：1、基于平衡计分卡的指标体系，即KPI要从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量公司的经营业绩，而且兼顾企业短期利益和长期发展。
2、指标必须能反映公司的业绩要求，如财务指标直接和年度预算挂钩（如净利润、净资产收益率等）；客户指标要反映公司目前的市场定位（如关键客户保有量、目标客户增加量等）；内部运营指标直接针对目前公司面临的关键问题（如产品质量合格率等）；而学习与成长指标反映企业长远发展必须拥有的核心资源（如关键人才流失率等）。
3、指标必须是由执行人自己提出来的。真正了解自己工作的一定是直接的执行人员，他们提取的指标更加适合自己的实际工作，而且自己参与制定的指标执行的积极性会更高。因此指标的提取过程采取了以客户为主，顾问辅助指导的方式。
所有指标都是在部门领导带领下，部门内所有员工反复讨论确认的结果。之后，公司组织了工作会议集中讨论所有指标，通过会议各部门坦诚沟通，明确了公司指标和部门指标之间的关系，以及部门之间的配合方式，保证了最终确认的指标体系是可以实施的。
4、计划必须同关键业绩指标紧密联系。计划必须包含实现指标的工作步骤和其他部门重点工作，每一项工作都要有起止时间、实现标准、具体的负责人和预算安排，这样才能监控计划实施过程并考核执行结果。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看你是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者奖励，对不执行者进行惩罚，甚至将不执行工作指令作为“天条”，触犯者就要被辞退，以此明确公司提升执行力的决心。
提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度做保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。在上面的案例中，客户的绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。收起
