厂家业务员如何让经销商听话
作为厂家业务人员的日常工作职责之一，管理指导所辖经销商的市场营运是一个重要组成部分。但是，指导经销商进行市场营运这事说说起来简单，做起来何其难也。想必许多厂家的业务人员都有这个体会，任凭你厂家业务人员苦口婆心或是滔滔不绝的劝说、建议、指导、乃至指责经销商这里做的不对那里做的不好，经销商老板们基本上是左耳进右耳出，压根没当回事。 有的时候非得要把厂家的大区经理或是总部领导搬出来，经销商才肯给点面子，相对应的动作表示一下，以示回应。 难在哪里？说的简单点就在两点上，一是厂家下拨资源的使用问题，二是经销商的市场操作策略问题。 首先说第一点，经销商在与厂家刚达成经销协议的时候,经销商们...全部
作为厂家业务人员的日常工作职责之一，管理指导所辖经销商的市场营运是一个重要组成部分。但是，指导经销商进行市场营运这事说说起来简单，做起来何其难也。想必许多厂家的业务人员都有这个体会，任凭你厂家业务人员苦口婆心或是滔滔不绝的劝说、建议、指导、乃至指责经销商这里做的不对那里做的不好，经销商老板们基本上是左耳进右耳出，压根没当回事。
有的时候非得要把厂家的大区经理或是总部领导搬出来，经销商才肯给点面子，相对应的动作表示一下，以示回应。 难在哪里？说的简单点就在两点上，一是厂家下拨资源的使用问题，二是经销商的市场操作策略问题。
首先说第一点，经销商在与厂家刚达成经销协议的时候,经销商们都会要求厂家提供各项市场启动及促进类的支援服务（包括线上广告投入和线下促销投入）。现在厂家的线上投入（指电视及报纸等媒体广告）一般多由厂家的市场部直接控制运作，很少会让经销商染指，线下投入（指地面促销活动费用、KA的进场陈列费用、渠道通路促销费用等等）。
按说也是厂家与经销商共同协商投入，厂家业务人员为经销商争取资源投入，那自然是非常好的，非常受经销商欢迎的，至于这个资源批下来之后怎么用，经销商最好希望完全由自己来掌控，你厂家的业务人员最好别掺和。
但是，厂家业务人员自然也是不肯轻易放手给经销商去调用费用，总要去指挥经销商如何去“正确”使用这些费用，双方争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点一。 第二点具体这个市场怎么做，产品如何组合，渠道结构怎么建立，市场开发的方式与步骤，下线客户怎么管理？厂家业务人员有厂家业务人员的想法，经销商又有经销商的想法。
这个时候，冲突就出来了，经销商老板在市场操作策略上很少能听的进去厂家业务人员的话，这个市场是属于我经销商的，爱怎么做就怎么做。厂家业务人员则认为这个市场是靠着我厂家的产品，厂家的品牌，厂家的市场投入费用做起来的。
经销商只是这个市场的一部分，作为厂家的业务人员，当然要调控这个市场的操作了。双方再此又是争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点二。 一般来说，主要有以下两个原因： 1．出于对市场的掌控的目的 市场是开放的，属于经销商，也属于厂家，就看谁有本事来掌控了。
许多厂家的策略是利用经销商来建设销售渠道，利用品牌来引导消费者和终端，厂家所投放的各类市场资源最终是为树立品牌，控制销售渠道作为方向的。 而经销商的策略是利用厂家的市场投入来帮我开拓建设渠道，然后利用所掌控的厂家各项市场投入资源来控制调动个下线批发商及终端，实现对当地市场销售网络的高度掌控，厂家休想绕过我经销商直接建立与下游客户的关系。
你厂家只是卖产品的，我经销商帮你把产品通过我的渠道给销掉就好了，至于这个市场投入资源的具体使用权最好是集中在经销商自己的手中，反正能完成你厂家的销售任务不就行了吗。从这个角度而言，经销商当然对厂家业务人员说的那一套套建议意见都听不进去了，或者是干脆装傻，你说什么我听什么，是是是，对对对，左耳进右耳出。
2．对话双方的地位不平等 还有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚）。原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是。
在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了。
再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。 以上这两点是构成经销商抗拒厂家业务人员指导的主要原因，也就造成了业务人员与经销商之间的官司不断，许多厂家领导也是不厌其烦。
今天是经销商投诉厂家业务人员，明天又是厂家业务人员抱怨经销商不服从厂家策略指挥，厂家领导，厂家业务员，经销商老板，这三者经常是为这些沟通不畅的事情搅在一起，耗费了大家大量的时间和精力。 其实，有些聪明的厂家业务人员从另外的角度来处理这个问题 1． 正面与负面 引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的，某某某学雷锋这种正面事件的自然传遍率和引起关注的程度都比较有限。
而某某是新时代的南霸天和刘文彩，这种事件传播起来就快多了。在对经销商的业务指导上也是同样的道理，在进行正面的经销商经营性事务的指导上，厂家的业务人员在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说不具备比经销商更强的赚钱能力。
但是，由于厂家业务人员的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓的比较多，某某某经销商被自己员工坑了，那家经销商被政府部门查封了，某某某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件非常容易引起经销商的关注和进一步追问。
毕竟，前车之鉴，后事之师啊，谁也不希望这些事故出现在自己身上。并且随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化的趋势，许多事故的创新性是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。 及早的知道，及早的做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点。
由于经销商自己的视野和信息来源有限，这些信息的来源渠道和及时性自然不及厂家业务人员，如果厂家业务人员能有这方面的信息来源，是非常容易引起经销商的关注。并且，由于厂家业务人员所接触的经销商事故案例较多，所具备的观察分析能力也要强过于经销商。
在这点上，完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。 2． 帮助经销商培训业务人员 还有一种方式，在与经销商接触的初期，厂家业务人员干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家业务人员，而是从帮助经销商培训其员工入手。
毕竟，厂家的业务人员综合所受的专业培训还是比较多的，综合素质比经销商的业务人员是要强不少出来，这点也是经销商所能肯定的。那么，厂家业务人员先别忙着指导经销商，而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了。
在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。收起
