如何区分母子公司与总分公司？

    为什么印花税不通过应交税费核算###母公司是子公司的投资人，母公司与子公司是财务关联关系，他们分别是独立核算的法人公司，是平等的民事行为关系。即：独立的法人、会计主体。
  
  总公司与分公司是紧密的资金核算关系，总公司是法人公司，分公司不是法人公司，若分公司的资金核算权是总公司的，分公司不是独立会计主体；若子公司办理了工商手续，有纳税义务，则是独立的会计主体。  ###分公司是总公司的派出机构，如果办理了工商手续，有纳税义务，是独立的会计主体，但不是独立的法人主体；母公司与子公司既是独立的法人主体，也是独立的会计主体。

    楼上的似乎是摘编，我的理解为：母公司就是总公司，一般负责集团公司的整体战略和发展规划，对公司的人力、财务、业务流程、企业模式、产品研发生产销售等从本质上整体上加以运筹，对集团的所有公司有所有权和人事任命权。
  而子公司只负责本行业或业务内的运筹，财务和运作可以单独经营，也可以与母公司一体化经营，他定期要向母公司报告自己的业务和发展情况，通常情况下母公司有对子公司的人事任免权，而子公司的灵活性要强于母公司的控制权。
    子公司不得干涉母公司的经营，而母公司可以在统一战略下，规定子公司的发展。###集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
  目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。  集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
  不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。   　　一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:　　一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;　　二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;　　三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
    　　国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
  同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。  　　正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
  对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。
    这就需要建立完善的企业集团运行机制。　　企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :　　(1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。
  机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。  机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。
  　　(2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。  子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。
  母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
    　　(3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。
    还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。
    母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。
  　　要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。  母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
  由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:　　(一)集权经营体制　　集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
    　　从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。
  从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。  中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。
  　　实行这种管理体制的优点是:　　有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;　　能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;　　可以增加集团整体竞争能力;　　有利于提高集团的决策能力和决策速度;　　有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
    　　这种管理体制的缺点是:　　不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;　　容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;　　造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;　　分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
  　　如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：　　首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。
    (2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。
    (4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。　　与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。
    (2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。
  　　其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。  对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。
    (3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。
  (5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。  (6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。
  集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。
    　　对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。
    　　最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面:　　(1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。
  成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。  　　(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。　　(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。
  集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。  　　(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。
  如果需要对外投资，必须由集团审批。　　(二)分权经营体制　　这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是:　　决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;　　拟定集团的资金计划和筹措资金;　　决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;　　制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;　　确定集团的人事管理的基本制度和原则;　　制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;　　协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
    　　子公司的主要职权是:　　根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;　　采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;　　编制本单位的预算、成本和利润计划;　　决定和调整某些产品的价格;　　制定产品的工艺计划和项目的施工计划;　　制定和执行设备的购买、维修和更新计划;　　决定属于本单位管辖范围的干部任免等。
    　　这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:　　按产品分权　　如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。
  　　按顾客分权　　如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。  按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。　　按职能分权　　就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。
  如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。　　按地区分权　　根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。  如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。
  　　实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。
    但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。
    　　(三)统分结合体制　　这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。
  供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。  　　目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。
  例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。
    第二级为制铁所。它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。
  这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。  这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。
  　　这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:　　合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;　　应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;　　应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。
    　　加强对经营管理干部的培训; 　 应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。　　如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。
  　　集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：　　(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。  对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。
  　　(2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;　　(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;　　(4)内部机构设置权;　　(5)工资等收入分配权。　　企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。
    集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。
  三九集团积极完善对成员企业的管理办法。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。  同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。
  这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。
    　　效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。
  　　科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。  决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。
  它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。
    三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。　　三九集团还建立了严格的监督制约机制。他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。
    另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。　　母子公司管理体制设计主要有以下内容：　　1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。
  　　2、母子公司法人治理结构。  母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。　　3、子公司董事选派、考核、管理。　　4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。
  　　5、对子公司人事、财务权力的授予。　　6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。　　子公司的设计原则　　从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。
    分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。
  设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题。  因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：　　一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。
  　　二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。 　　三是税收制度，如考虑合理避税的问题。　　四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。  　　五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。
  　　设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节。母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。  　　母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。
  因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。
    　　对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。
  ###控股公司或称母公司（Parent company），为企业中拥有另一家公司股权，其投票权足可以影响或票选其管理团队，掌握其管理及营运的公司。   　　一般而言，控股公司可被用来描述任何拥有另一家公司大部份股份的公司，但严格来说它指的是其存在只为持有另一家公司股票的公司。
  通常，这一名词有强调一家公司不自己生产商品或服务，而只以拥有其他公司股票为目的的意思。控股公司可以使拥有者的风险降低，并取得其他公司的所有权及控制权。   　　有时候，公司为了使自己成为名实相符的纯粹控股公司，会在公司名称加上"控股"（"Holdings" or "(Holdings)"）字样。
   　　例如伯克希尔·哈撒韦（Berkshire_Hathaway Berkshire Hathaway）即是一家世上最大公开交易的控股公司，其拥有众多的保险公司、制造商、零售商和其他类型的公司。
    另一著名的控股公司为美国联合航空集团（UAL Corporation），属公开交易的控股公司，其存在主要目的为完全取得联合航空（United Airlines）的控制权。
   控(持)股公司的类型 　　1、纯粹的持股公司。它不从事任何的实际业务，只以购买股票控制其他企业作为经营的唯一目的和方式。   　　2、混合的持股公司。它既通过购买股票控制其他公司，本身也从事一定的业务经营。
  美国1970年的《银行持股公司法》曾对美国银行业的持股公司作过规定，凡是控制了一家银行25％以上股权的公司就是持股公司。第二次世界大战后，美国银行业的持股公司得到了广泛的发展。持股公司的数目在增多，实力也在增强。
    美国的大银行许多都有自己的持股公司。例如，芝加哥第一国民银行的持股公司，称为芝加哥第一公司。美国洛杉矶的“西方银行公司”也是一家著名的银行持股公司，早在1974年它就已在世界大银行中居第27位。
  它拥有 183亿美元的资产，控制着美国西部11个州的20多家银行的绝大部分股权。  这些银行持股公司本身并不经营银行业务，而只以控制银行的股票为目的。“美通公司”是美国的另一种类型的大持股公司，在60年代，它的股本仅为3亿多美元，而被其控制的16家企业的资本总额却多达20亿美元。
  埃克森公司实际上也是一家持股公司。它设在纽约的总公司只对各个分公司进行政策指导和控制，而各种具体经营活动都由其控制下的美国埃克森公司、埃索东方公司、埃克森化工公司、埃克森研究及工程公司等分别进行。
    所以，通过建立持股公司，金融资本可以控制和操纵资本超过本身财富多少倍的其他许多企业，从而成为金融资本通过参与制进行统治的一种重要手段。 控股公司特点 　　控股公司具有与兼并活动不同的若干特点： 　　1、它不需要100％地收购被控企业的股权，甚至不需收购半数股权就能实现有效控制； 　　2、它不用通过被兼并企业当局和经过艰苦的谈判，只是通过购买股票，而通常可以分批购买，因此，实现控制手段最简单； 　　3、控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。
    因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁； 　　4、由于控股公司中各个企业都是独立的，因此需要各自申报纳税，所以存在双重纳税的可能。 　　此外，控股公司在组织上也较兼并公司松散。
   建立持股公司的好处 　　金融资本建立持股公司，比直接建立各种企业有更多好处： 　　1、可以用较少的资本，进行更广泛的控制。   　　2、可以在较短的时间内达到进行控制的目的。
  因为，持股公司购买现有企业的股票，这要比新建一个企业简便迅速得多。 　　3、可以利用现有企业已经获得的经营成果。如已经开拓的市场和各种业务联系，已为公众接受的招牌和商标以及公司的信誉等等，从而避免了创业的种种困难。
     　　4、可以减少经营上的风险。由于持股公司的投资分散在许多企业，企业的经营好坏、盈利多少往往可以拉平，从而保证获得比较稳定的利润，这比单独投资经营某一种企业要保险得多。
   　　5、由于持股公司把许多分散的企业联合成一个实体，往往可以减少应缴纳的赋税。 　　6、可以避开许多法律上的控制或限制。  例如，在有的地方政府和国家禁止外地或外国企业在本地区或本国设立公司时，持股公司可通过购买当地企业股票的办法去逃避这种法律上的限制。
  正是由于持股公司往往可以获得这些好处，因而金融资本家乐于建立这类公司。 子公司（Subsidiary Company） 　 在控股合并方式下，其50%以上有投票表决权的股份或资本被另一企业所拥有的企业。
    由于其50%以上有投票表决权的股份或资本被其他企业（即母公司）持有，成为子公司的附属公司。我国《合并会计报表暂行规定》中规定，子公司指被另一公司拥有控制权的被投资企业，包括由母公司直接或间接控制其过半数能上能下权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。
     　　子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系，在经济上融为一体，构成了企业集团，其财务状况和经营成果要纳入母公司编制的合并会计报表之中，但仍需对外编制个别会计报表。
   子公司与母公司分析比较 　　1、子公司受母公司的实际控制。  所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。
  在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。   　　2、母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。
  根据股东大会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一公司50％以上的股份，就必然能够对该公司实行控制。但实际上由于股份的分散，只要拥有一定比例以上的股份，就能够获股东大会表决权的多数，即可取得控制的地位。
    除股份控制方式之外，通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下，也可以形成母公司、子公司的关系。 　　3、母公司、子公司各为独立的法人。虽然子公司处于受母公司实际控制的地位，许多方面都要受到母公司的管理，有的甚至类似母公司的分支机构，但法律上，子公司仍是具有法人地位的独立公司企业，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。
    在财产责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。