高分急求工厂生产线不良品的控制方
我不知道你是在生产部门还是品管部门。品质失控有很多的原因：比如部门之间的沟通与协调不够，上级领导的不重视，员工的不稳定，设备的日常保养不够，产品工艺不成熟等等，都会造成品质失控，不良品得不到有效的改善与控制。 不良品的控制，光是靠某个人或是某个部门很难解决的。要的是每个部门的协作与支持。我有一些资料，从品质的定义、管理到观念和发展。开始到你不妨做为参考。只有从根本上认识品质，才能做到更好。否则很难改变现状。
1。 品质的定义
1。1 品质系一产品或服务的特色和特性的综合体，简单说就是满足客户的需求。品质的范围已由狭义之有形面扩展到包括机能服务等广义之无形面。狭义的品质是产品、服务...全部
我不知道你是在生产部门还是品管部门。品质失控有很多的原因：比如部门之间的沟通与协调不够，上级领导的不重视，员工的不稳定，设备的日常保养不够，产品工艺不成熟等等，都会造成品质失控，不良品得不到有效的改善与控制。
不良品的控制，光是靠某个人或是某个部门很难解决的。要的是每个部门的协作与支持。我有一些资料，从品质的定义、管理到观念和发展。开始到你不妨做为参考。只有从根本上认识品质，才能做到更好。否则很难改变现状。
1。 品质的定义
1。1 品质系一产品或服务的特色和特性的综合体，简单说就是满足客户的需求。品质的范围已由狭义之有形面扩展到包括机能服务等广义之无形面。狭义的品质是产品、服务之质。广义的品质则是指工作之质、资讯之质、部门之质、人之质、体制之质及方针之质。
1。2 品质是由品质特性所构成，例如钢片的表面品质、粗糙度、尺寸精度、机械性质、色泽和包装等，均为其品质特性。
1。3 所谓好的品质，第一要件就是要符合使用，同时要能达到安全和环保的要求，但是否合用须顾客使用后评断，因此品质良否，应决定于顾客而非制造者的宣传和广告。
1。4 品质发展的方向不但是要满足客户的需求，还要更进一步超越客户的需求。
2。 品质管理
2。1 决定品质政策、目标及责任之全部管理功能的所有活动，以及在品质系统内，应用品质规划、品质管制、品质保证及品质改进等予以执行。
2。2 公司的每一个部门应担负起品质管理的责任。
2。2。1 营业部门：市场调查研究与开发、客户询问、需求审查、报价作业、订单变更、新产品规格提供、售后服务。
2。2。2 生管部门：生产排程的管理、仓储管理与运输。
2。2。3 生产部门：制程管制系统的建立与执行、新产品规格审核、检验产品是否合乎订单需求、生产绩效提升及技术改善以及生产问题的排除。
2。2。4 品管部门：品质制度的构建和推动、品质沟通和协调、品质资讯搜集和应用。
2。2。5 管理部门：人力发展、教育训练、人员管理以及管理制度的改善。
2。2。6 财务部门：品质成本预算及执行控制，财务资讯系统构建和执行及财务管理改善与问题排除。
2。3 顾客是生产者的衣食父母。
站在生产者的立场，我们必须提供顾客最好的产品与服务。首先必须听取顾客的声音，了解顾客的需求。建立以顾客为核心的管理，首先要知道顾客是谁？在哪里？广义的顾客是指外部顾客与内部顾客。外部顾客是指购买我们产品的顾客；内部顾客的认定是以投入及产出的观念来看，下制程的单位就是我们的顾客。
3。 品质的观念
3。1 品质的三不政策：不接受不良、不制造不良、不流出不良
3。2 客户的概念：下工序是客户
3。3 品质的发展：QI→QC→QA→TQC/TQM→GWQC(品质检验→品质管制→品质保证→全面品管→协力品管)
3。
4 6δ/PPM管理─过程管制/持续改善：设计品质/制造品质/服务品质
3。5 品质是企业的生命：积极主动，沟通协调；尽心尽力，服务快速；追根究底，品质优先；创新产品，顾客满意。
4。 品质管理演进的历史
品质的历史面 品质的观念面
作业员→领班→检验员 品质是“检查”出来的
↓ ↓
统计品质管理 品质是“制造”出来的
↓ ↓
品质保证 品质是“设计”出来的
↓ ↓
全面品质管理 品质是“管理”出来的
5。
全面品质管理的内涵
5。1 为有效实施品质管理，有关市场调查、研究开发、产品企画、设计、生产准备、采购及外包、制作、检验、销售及售后服务，以及财务、人事、教育等企业活动之所有阶段，经营者、管理者、督导者、作业者等企业之全员都必须参加与协助。
以此方式实施之品质管理称为全面品质管理 TQM(或称TQC)。
5。2 高阶层需透过领导来激发人的潜力、提高士气及塑造企业品质文化，以增进经营绩效。透过管理策略来规划公司远景、拟定公司策略与目标。
5。3 中阶层透过规划、组织、领导及控制来完成使命。拟订达成目标及策略的计划与执行方法。作业标准的建立与落实、问题的反映与解决，现场作业绩效的搜集、整理、分析和比较，以快速展现问题，掌握解决的基石。
6。 标准化的推进及管理
标准化是品质改善之根基，没有标准化，实毋庸奢谈改善。
7。 PDCA循环图
标准化的推进及管理可分为：标准制定(Ｐ)，标准实施(Ｄ)，标准评估检讨(Ｃ)，标准修废(Ａ)。
PDCA循环图
计划P
处置A 实施D
确认C
8。 QC工程图
将产品的制造过程以流程图表示，并且明确列述各制程中的管制要点及控制方法。对于各制程以何种顺序排列、在何处、由谁利用何种料来进行管理等等项目，汇总于一张图表，使人一目了然。
其要项包含流程图、工程名、管理项目、品质特性、规格值、检查方法……
9。 基本统计观念
透过统计的概念、机率的分析，加以搜集、分析及解释资料，寻找其规律性、因果关系，用以预测未来可能发生的结果。
往往在个别的事件或现象中找不到任何规律的蛛丝马迹，无法对其预测；但若观查或研究一系列或一整组，就有可能找到其间的规律性，可以针对其未来的轨迹作预测。
10。 品质系统
品质系统是包含组织中所有活动的元素，始于顾客的需求、终于顾客。
并以最大效果以满足顾客之期望，令各项作业依照既定品质保证系统执行及维持。内容包含：市场研究、行销规划、研究设计、采购、生产管理、制程作业、检验测试、储存包装、运输、服务。
11。 品质系统文件之架构如下：
品质手册→一阶文件 程序文件→二阶文件
作业说明→三阶文件 记录、表单、报告、档案→四阶文件
12。
国际标准ＩＳＯ９０００品质保证系统
ＩＳＯ国际标准组织简介
ＩＳＯ为“International Organization for Standardization”之简称。创立于 1947 年2月，总部设于瑞士日内瓦，由世界各国标准机构参加为会员所组成，为制定与发行国际标准的机构。
ＩＳＯ国际标准由ＩＳＯ所属各类技术委员会负责制定。每一会员国对某类技术委员会所掌理的项目有兴趣时，皆有权派代表参与该委员会。政府或非政府之国际组织其与ＩＳＯ建立联系关系者，亦可参与ＩＳＯ标准之制定。
13。 抽样检验
13。1 抽样检验的由来：二次世界大战刚开始时，美国迫切需要把平时产业转变为战时产业。虽然当初品质管制已相当盛行，特别是管制图已在工厂普及使用，但因大量的军需物资必须供应，而检查员又非常缺乏之下，军需物资的购入及验收，就不得不采取一个即经济又实用的方法，抽样检验的方法由此应运而生。
13。2 抽样检验的定义：从群体中随机抽出一定数量的样本，经过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，称为抽样检验。
13。3 用语说明
13。
3。1 交货者及验收者：提出制品一方为交货者，接收制品一方为验收者。在工厂制程中，前一制程可视为交货者，后一制程为接收者。
13。3。2 检验群体：所提出之同一生产批(LOT)的制品为检验群体，简称群体，群体的大小(多少)以N表示。
13。3。3 样本：从群体内随机抽取部分的单位，称为样本，样本的大小以n表示。
13。3。4 合格判定个数：作为判定群体是否合格的基准不良数，为合格判定数，符号以C表示。
13。3。5 合格判定值：作为判定群体是否合格的基准均值，为合格判定值，符号以—XU或—XL表示。
13。3。6 缺点：制品的单位其品质特性不合乎契约所规定的规格、图面、购买说明书等要求者，为之缺点。缺点一般可分为：
致命缺点(CR)：有危害制品的使用者及携带者的生命或安全之缺点。
严重缺点(MAJ)：不能达成制品的使用目的之缺点(影响使用功能)。
轻微缺点(MIN)：并不影响制品使用目的之缺点(影响外观)。
13。3。7 不良品：一般制品均有多种品质特性，而这些品质特性里，所特定必须检验项目，称为检验项目。如果其中有一个或一个以上检验项目不合乎规格时，这个制品就被判定为不良品，全部检验项目都合乎规格的制品叫良品。
13。4 抽样检验的型态分类
13。4。1 规准型抽样检验：主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的合格与不合格为目的。
13。4。2 选别型抽样检验：对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全检后的不良品进行交换良品。
13。4。3 调整型的抽样检验：依照检验的结果采用正常检验、加严检验、减量检验。在长期交易中，依厂商品质之好坏，利用加严或减量的方式，以确保品质。
13。4。4 连续生产型抽样检验：适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。
13。5 MIL-STD-105E抽检步骤
13。5。1 决定品质基准，决定检验项目及判定规格
13。5。2 决定品质允收水准AQL
13。5。3 决定检验水准，通常使用Ⅱ级
13。5。4 群体批(LOT)之构成，尽可能接近同一条件下之产品
13。
5。5 决定抽检方式，使用一次抽样还是多次抽样
13。5。6 定检验严格性
一般开始使用正常检验
正常检验→严格检验：连续抽检5批中有2批被拒收
严格检验→正常检验：连续5批被允收则调回
正常检验→减量检验：连续10批全被允收者
13。
5。7 出抽检方式(表略)
由表上查出样本的代字的行。
由表上查出所指定AQL的列
由样本代字的行与AQL值的列交会点，查出合格(Ac)判定个数及不合格(Re)判定个数。
13。5。
8 本代字查出抽取样本数n
13。5。9 取样本
13。5。10 定样本，并判定群体批是允收(Ac)还是拒收(Re)。
13。6 抽取样本的方法：抽样检验时，所抽取样本必须能代表群体品质，也就是要能够“再现性”，才能达到抽样检验的目的。
普遍使用“随机抽样”的方法。
14。 品质成本
14。1 企业内推行品管不力或品管功能不彰，分析其原因，相当程度上企业主管们对于品质成本缺乏认识。
14。2 员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。
14。3 销售成本=品质成本(预防、鉴定+失败)+制造成本+利润
14。4 品质成本分类(见表2—1)
14。4。1 预防成本(Prevention Cost)
为了防止所用材料或制程中的产品发现瑕疵、不良品所投入的成本叫预防成本，如(1)员工教育费用(2)协力厂教育费用(3)可靠性之检测仪器购置费用(4)制程分析及修正。
过去，不少的企业对于投资于事先的预防不太积极。但事实证明，只要投入少部分的预防成本，往往可得到相当效益的回馈，且企业体质在有形无形中会获得改善，提升企业竞争力，此做法也是企业内将检验的品管往管制的品管方向调整的关键做法。
14。4。2 鉴定成本(Appraisal Cost)：为了鉴定材料、产品、操作系统所产生的费用，如检验稽核试验……。等所产生的薪资及检验设备费用，叫鉴定成本。
14。4。3 失败成本(Failure Cost)：失败成本往往是一般管理较不上轨道的企业付出代价(成本)最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。
内部失败成本：在厂内所产生的材料及产品报废、返工整修、再检验及处理者的人力成本。
外部失败成本：指在厂外客户退回不良品，对次级品应允之减让索赔，甚至包括企业形象的损失。
14。5 管理当局常以“品质成本”占“制造成本”的比率或“品质成本”占“销售成本”的百分比等两项比率的大小，来衡量(1)品质管制部门的成效(2)制造部门的品质实力(3)工厂内部管理(4)企业利润的重要指标。
14。6 经营事业之成败关键因素很多，但聘用合适人员为第一要务。过去事业主持人不惜重金礼聘制造、财务、销售高手，但依据1994台湾企业内职务别薪资的调查，品管高手已普遍成为企业内较高薪的一群，可见对品管日趋重视的程度。
14。7 大部分的企业没有计算品质成本的做法，也就难以凸显品管的成果，也造成了甚多企业忽视品管的原因。事实上企业的根基主要在于品质，它不仅可让企业在激烈的竞争中立于不败之地，更是企业求取利润空间很重要的手段。
15。 进料检验：又称为验收检验，是管制不让不良原料进入物料仓库的控制点，也是评鉴供料厂商主要的信息来源。所进的物料，又因供料厂商的品质信赖度及物料的数量、单价、体积等，加以规划为全检、抽检、免检。
15。1 全检：数量少、单价高。
15。2 抽检：数量多或经常性之物料。
15。3 免检：数量多、单价低或一般性补助或经认定列为免检之厂商或局限性之物料。
15。4 检验项目大致可区分为：外观检验；尺寸、结构性检验；电气特性检验；化学特性检验；物理特性检验；机械特性检验。
各种产品依要求项目，列入检验。
15。5 检验方法
15。5。1 外观检验：一般用目视、手感、限度样本
15。5。2 尺寸检验：如游标卡尺、分厘卡、塞规(GO NO-GO GAUGE)
15。
5。3 结构性检验：如拉力计、扭力计
15。5。4 特性检验：使用检测仪器或设备
15。6 抽样检验：一般使用随机抽样
15。7 验收条件
15。7。1 一般采用规准型，但假如供料厂商遥远，经协商也可使用选别型。
15。7。2 允收水准(AQL)须协商，一般可订在0。5～4。0%(或依特定产品而定)。
15。7。3 采用MIL-STD-105E检验水准。
15。8 合格品处置：填发检验合格票，并于外箱标示，合格品移入物料仓库。
15。9 不合格品处置
15。9。1 填发不合格票，并于外箱标示，不合格品移至待退区处理。
15。9。2 如须代为选别，选别工时折算之费用及不良品折算金额填发扣款单。
15。10 注意事项
15。
10。1 购料对象应慎重选择管理制度好、品管重视的厂商，可减少相当比例之管理成本及品质失败成本，并不是买最便宜的就是好。
15。10。2 订购时双方应于购置合同内订定品质项目及验收条件，以加强供料厂商之品质管制及减少争议
15。
10。3 使用规准型还是选别型，可视材料市场货源供给状况来订。正常使用规准型，如有缺料之虞可使用选别型。
15。10。4 每个月应对供料厂商的实绩作评鉴，并以推移图表示。如前所述，有好的供料厂商，它就有能力提供及时或品质稳定的物料。
在品管体系已相当上轨道的企业里，进料检验已在容许的情况下被取消，取而代之的是甄选供料厂商及对选定的供料厂商加以辅导。因之一个能够得到认定或得到控制的供料商，就可得到依赖，也是降低进料检验成本的先决条件。
16。 制程管制(IPQC)与线上检验(FQC)
16。1 制程管制(Inprocess Quality Control)：制程管制是品质的核心，一般的制程管制系指进料管制(入物料仓库)以后到成品管制以前，这中间的生产品质管制活动，所以又称中间检验。
16。1。1 制程检验之目的
于大量生产型的工厂中，及时发现不良，采取措施，可以防止大量之不良品产生。
针对品质非机遇性之变因，于作业过程中，另以查核防止不良品之产生。如查核作业流程是否更新，针对作业标准(方法)是否了解，机器、模具、夹具是否正常，作业条件有无变动。
通过检验之实施，不让本制程的不良品流入次工程。
16。1。2 制程检验之做法
制程检验最有效、成本最低的应是由品管课人员实施巡回检验。
使用查核表作记录。
查核项目除了在制半成品外，应该包括可能造成品质变因之作业因素。
查核项目、查核方法、时间频度应事先设计于查核表上。
16。1。3 检验的重点：该制程的检验员为了有效控制制程，使不良率不会因异常的制程原因而升高。对于不稳的因素应事先了解掌握，并做重点控制。
不稳定因素包括：
该产品以前生产曾有异常、有不良较高之记录。
使用机器不稳定(含模具、夹具)。
IQC有材料不甚理想的讯息。
新导入之产品。
新的操作人员。
16。1。4 品质异常之处理：检验人员对于突发性的品质异常或对于经常性而且具有严重性的制程，应开具制程异常通知单，通知有关部门迅速处理，情况较重大者应着令停产，并追踪处理状况。
16。1。5 异常回馈与矫正系统
突发性严重缺点：如在制品连续几个发生重缺点。
经常性严重缺点：虽比率不高，但同一现象经常性产生；生产要素产生变化，影响品质，生产主管人员未能有效地予以矫正。
16。2 线上检验(Final Q。C)：线上检验(FQC)是制程检验中很重要的一个管制点，属于定点检验。一个产品，自材料进入加工开始至完成成品进入成品仓库止，其整个生产工程少则几个，多则几十个或上百个，将其制程有系统地建立即成制程流程图。
整个生产制程来说大致可分为三个大阶段：粗胚形成及处理、半成品修饰及处理、装配组合及包装。
16。2。1 管制点的设定：在整个生产系统的众多制程中，有否需设检验站或检验站应设在何处，应是线上检验先考虑之处，其设置与否的考虑标准主要视下述来决定。
制程品质稳定状况
可能影响后续制程之重要性
16。2。2 检验标准：每一检验站应设置有检验标准，作为检验员作业之依据，检验标准至少应包括(1)检验项目(2)规格(3)检验方法。
16。
2。3 检验方法
制程不稳定时或数量少、价格贵时，通常用全数检验。
制程稳定或属于连续性大量生产型，则使用抽检方式。
有些品管已相当上轨道的工厂，也可采用抽检及巡回检验，并由同一人作业。
16。2。4 检验量仪：检验人员使用之量具、仪器、塞规等检验设备，经常性使用会产生变动，造成产品误判。因此此类检验设备、工具应纳入标准管理，定期校验。
16。2。5 检验记录
使用管制图来控制品质。
每日检验应有检验记录，回馈品质状况。
16。2。6 回馈与矫正措施
突发性之严重异常应即反应处理
经常性的品质问题，交由生产部技术人员会同品管技术人员进行对策处理。
16。2。7 检验员之检出力：为了防止检验人员之误判，检验员之养成，应有计划予以培训，并于正式担任检验人员时，就其检验能力作考验，如达到标准，方允许其担任此工作。
16。2。8 检验员检出力之稽核：为查验检验人员检出能力或防止其徇私，或因情绪而对产品作不正确之判定，制程巡检人员或现场主管应定时地加以稽核，对于不适任的检查员应作处理。
16。2。9 检验员组织编制
编制在生产部门：品质较稳定时。
编制在品管部门：品质较不稳定时。
16。2。10 从仓库把材料领出，开始加工生产直到完成品，此段过程是工厂生产的核心，且随着时间的流走，产品也不断地产出。尤其是大量生产型的工厂，产品生产的速度快，因此产品品质控制的工作就得争取时效，在有不良品出现时，能实时采取矫正措施。
所以通常担任制程管制的品管人员，在人选上也就要慎重。
17。 出货检验(Outgoing Q。C)：出货检验也就是成品管制。有时虽有良好的进料管制及制程管制，也不见得能确保产品完全符合规格，尤其产品于生产完后置放于仓库中，会因湿气、温度造成的经时变化。
17。1 检验时机：通常于出厂前1～3天实施。
17。2 检验项目：外观检验、尺寸检验、指定的特性检验、寿命试验、耐衡击试验、产品包装与标示检验。
17。3 使用抽样方法
17。4 检验记录
17。
5 不合格品之处理
。收起
