为什么细节决定成败？
“天下大事，必作于细”，关键在于“细节”二字，对细节重视与否，往往决定着做事是成功还 是失败。 我们来看看海尔集团的总裁张瑞敏是如何实行细节管理的。海尔集团在整个组织网络上形成3 个层次：集团总部是决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心，大家各负其责。 张瑞敏只管理几个事业部的负责人， 对具体业务从不越 俎代庖。张瑞敏说自己只是找思路、 谈思路。但是具体事务让下属去做，并不等于最高总 经理放开管理不问，天天只想什么战略、决策、 谋划、 创意。 公司总经理对于管理必须有足 够的认识， 对管理之事安排妥当。他不一定要亲自去抓每一件事，但要保证公司的各项事 务都有人去抓、有人去管，而且...全部
“天下大事，必作于细”，关键在于“细节”二字，对细节重视与否，往往决定着做事是成功还 是失败。 我们来看看海尔集团的总裁张瑞敏是如何实行细节管理的。海尔集团在整个组织网络上形成3 个层次：集团总部是决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心，大家各负其责。
张瑞敏只管理几个事业部的负责人， 对具体业务从不越 俎代庖。张瑞敏说自己只是找思路、 谈思路。但是具体事务让下属去做，并不等于最高总 经理放开管理不问，天天只想什么战略、决策、 谋划、 创意。
公司总经理对于管理必须有足 够的认识， 对管理之事安排妥当。他不一定要亲自去抓每一件事，但要保证公司的各项事 务都有人去抓、有人去管，而且管得有条理、有效益。 张瑞敏在推行管理模式时，非常注意对度的把握。
力度大一点、小一点，早一点、晚一 点都会出现不同的效果。打个比方， 开年终总结会。今天下午开会，中午就应当把年终奖 发给大家，早发2 天晚发2 天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪正高涨的时候，厂子说 什么他都听得进。
可厂子如果提前2 个礼拜或拖后2 个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也 没有。就这么点小事，操作上大有学问。另外，他们发奖金是根据上半年工资的平均值来 发，与职工每个月工作情况都有关， 这就要求职工平常时时刻刻都要好好干。
别的厂就不 一样了，大家发平均奖，每人500元， 这样干得好的就要吃亏。因为管理这种东西，总是说起来精彩，做起来枯燥。所以总经理要想管理好公司，必须脚踏 实地，吃苦耐劳地常抓不懈。公司应当拒绝传奇，因为公司不是演戏。
公司不能对管理疏忽大 意，更不能自找麻烦，捅出大祸来再力挽狂澜。因为公司是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬 不起来了。曾经辉煌的飞龙公司一伤再伤，如今早已是风光不再。姜伟总裁追求“诗意”的结 果 ， 结局十分悲惨。
关于海尔成功的秘密， 张瑞敏这样说道:“许多到海尔参观的人提出的问题跟公司管理最基 础的东西离得太远，总是觉得好的公司在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上 就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要， 饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。
” 老子早就说过:“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”在海尔，细节的重要在领导人 的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节， 败也细节”。 张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调:“目前，我们的一些中层干部目标定得 很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。
”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工 作 ，对过程还要进行严密的监控。 海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环 节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。
如海尔 生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单， 产品从第一道工序 到出厂都建立了详细档案， 产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出 厂记录”找到责任人和原因。
海尔的精细化管理是与国际接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节甚 至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为许多制造业工厂中任何时刻都可能有： 85%的工人没有在做工作。
5 % 的人看不出来是在工作。 2 5 % 的人正在等待着什么。 3 0 % 的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类 工作视为工作。 2 5 % 的人正在按照低效的标准或方法工作。
有的人可能不同意这种论断。但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且 通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。 而国内许多公司在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档。只对投入产出做了理想的 规划， 对如何落实则没有扎实的手段。
一些公司的总经理表面上气势很大，敢于拍板，实际上缺 乏周密考虑，对战略实施的困难估计不足。这些公司都实行“大概级”的管理，其水平低正是 目前影响公司效益的根本原因之一。还是以飞龙为例。飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年 10月创立 公司时，注册资金只有7 5 万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元， 1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。
这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发 财的私营公司， 资本积累速度绝不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间 也不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振？ 此中原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。
在其《总裁的2 0 大失误》里，姜伟 对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场、人才等诸个方面进行了剖析。其中第11条失误是： “管理规章不实不细。飞龙集团发展6 年中制定了无数条规章和纪律， 规章制度已经比较 完整。
但这些规章大部分没有严密的具体细则， 没有落实到具体责任人， 导致有规难依的 局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要 增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。
”其实，像飞龙公司等单位，其规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细。但这些规章制度往 往说在口头上、 写在纸上、 钉在墙上，就是落实不到行动上。我们在做事一定要避免这种情况的发生。收起
