企业因怎样改革？
关于企业改革，我认为首先要看你的位置来决定，你是企业主还是经理人？
如果你是企业主：
1、你为什么要改，是因为别人在改，你也想着自己能改一下，这完全是跟风行为，还是你有改革的更深层次的原因，例如公司一定到了不改就死的地步了，已经没有了退路。
2、你打算什么时候开始实施你的改革，时机很重要，要结合大环境，例如行业发展，国家政策，公司内部环境等，现在是不是最合适的时候，这个也要考虑清楚，因为改革虽然是别人所谓的阵痛，但是也不是每个企业都能经得起这个阵痛的，有时候我们会发现，不改是个死，改了更死得快，就像蒋介石先生说的：腐败要不要反，反就要完党，不反就要完国。 ...全部
关于企业改革，我认为首先要看你的位置来决定，你是企业主还是经理人？
如果你是企业主：
1、你为什么要改，是因为别人在改，你也想着自己能改一下，这完全是跟风行为，还是你有改革的更深层次的原因，例如公司一定到了不改就死的地步了，已经没有了退路。
2、你打算什么时候开始实施你的改革，时机很重要，要结合大环境，例如行业发展，国家政策，公司内部环境等，现在是不是最合适的时候，这个也要考虑清楚，因为改革虽然是别人所谓的阵痛，但是也不是每个企业都能经得起这个阵痛的，有时候我们会发现，不改是个死，改了更死得快，就像蒋介石先生说的：腐败要不要反，反就要完党，不反就要完国。
很难取舍。
3、谁来执行，其实很多企业的改革，缺少的不是方向和制度，更多的是执行力，就是有没有把改革落到实处，是朝令夕改，还是言出必行，这是决定改革成败的关键所在。而这个执行方式是从上而下的，实际上早操作层面来说还是从下而上的，只有基层的员工认可了改革，才能得到真正的施行，还有中层领导的监督力度等等。
4、从哪里开始，任何事情，第一次都是关键，因为第一的胜利不但可以给大家信心，更可以给我们一个必须改革的理由，是我们顺利实施改革的基础，这个基础从哪里开始打起，这需要一个很好的切入点。
5、如何改，这就牵涉到一些很具体的改革细则，首先要对本企业进行全面而具体的分析，最好是能有一些所谓的旁观者清的人参与到企业的改革中来，多听一些反面的意见，因为单纯的意见并不会让我们的企业倒闭，我们只要报着有则改之，无责加勉的态度就好了，结合自己企业的实际情况贯彻执行。
6、绩效评估如何制定，我们要做一个改革，一定要有详细的绩效评估方式，也就是在规定的时间内有没有达到我们改革的要求，这个很重要，他是检验我们改革是不是在正确的路上的一个标准，不管是定期检查，还是不定时抽检，都是很有必要的。
7、困难在那里，不管这个困难是来自于企业的外部环境，还是企业的内部环境，我们都要客观的认识，并作出相应的准备，特别一些管理层的抵制，这是一个很大的影响因素，古代的变法，失败的原因绝大多数是因为既得利益者的反对而造成，因为改变就意味着利益的再分配，这对很多人来说是不能接受的，所以他们往往会成为改革的最大阻力，这一点要有清晰的认识，不能回避，更不能逃避。
8、你有多大的决心，是一时的激情燃烧，还是经过深思熟虑的坚定决策，这需要你跟自己的一个很坦诚的对话，渴望进步是好事，但是这是有风险的，你是不是能够接受改革失败带来的阵痛，甚至面临企业倒闭的可能，我们在面对困难的时候不妨将他们想得大一点，这样我们在接受结果的时候就不会那么大的落差了。
如果你是职业经理人：
1、你真的是个很有职业道德的人，因为你真是急人所急了，这一点很值得赞赏。
2、你的难度太大了，尤其是私人企业，就我所知道的案例里面，真正成功的少之又少，就算那些所谓的成功的案例，也不过是粉饰过后的宣传贴而已，事实并不如纸上说的那么风光，这一点你要有充分的思想准备。
3、你的老板支持你的力度有多大，换句话说，你的权限有多大，你能承受多大的失败和困难。
4、企业真的有那么迫切吗？有多少人和你站在一边，他们是不是真的一如你的左右手一样的如影相随，荣辱与共，因为你必须有一个团队来面对这件事情，如果你想单凭一己之力完成，这简直就是个笑话了。
5、如果事情成功，谁是最大的受益者，谁又是最大的利益损失者，你如何去说服他们？因为他们是改革的最大阻碍。
6、做好不在这家公司做的准备，至少心里要有准备，要能够接受，因为这是一条不归路，不成功便成仁。
一旦真的失败，你只能以辞职来谢罪了，尽管这可能不是你的错。
7、我们公司刚刚走了个职业经理，他就是一个很好的例子，改革改了一年，被折磨了一年，现在走的理由是放个长假，新的总经理已经开始上班了，你准备好了吗？ 。
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