高分求助：运用相关激励理论分析该案例
字数在2000左右 好的话我会再加分的，谢谢大家了，案例如下：
助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使赵一当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工，干得不错”，“赵工，你很有前途”"。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条：
张厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
赵一于深夜。
全部回答
UC10869383学长朋友：
我也对该案例谈谈看法，共同探讨。
该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任，但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想，及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生，厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。
张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”，但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。
在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。 员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。
昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。 激励是企业领导者的一项主要工作之一。
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。 在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。
员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。
如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。 张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。
当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。 著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。
在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。 所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面。 激励是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
那么，在制定和实施激励政策时，如何有效地开展这项工作？这是每位企业领导者必须认真思考的问题。 本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式等。
不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。
规避不合理的需要或引导向高一层次提高。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。 一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，合理考虑企业成本或正面影响员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求在本企业偏高的水准上等，激励没有到位，这时要辅之以阐释到位，切忌激励完就了事的做法。
尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。 针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。
即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，就会用其他相似的人作为比较的标准。说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响；即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。
每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。
如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。 赵一的例子就是一个很好的说明。
这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。 在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。
人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。
。
张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”，但他却不是个好领导。他缺乏现代企业领导基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。
在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。 员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。
昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。 激励是企业领导者的一项主要工作之一。
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。 在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。
员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。
如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。 张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。
当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。 著名美国心理学家马斯洛 于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。
在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。 所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。自然会导至人才流失的局面。 激励是激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
那么，在制定和实施激励政策时，如何有效地开展这项工作？这是每位企业领导者必须认真思考的问题。 本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式等。
不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。
规避不合理的需要或引导向高一层次提高。根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。 一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，合理考虑企业成本或正面影响员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求在本企业偏高的水准上等，激励没有到位，这时要辅之以阐释到位，切忌激励完就了事的做法。
尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。 针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。
即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，就会用其他相似的人作为比较的标准。说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响；即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。
每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。
如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。 赵一的例子就是一个很好的说明。
这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。 在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。
人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。
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《组织行为学》常用案例分析题参考答案:
案例一
参考答案或提示:
开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展。
从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1,由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。 2,威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
3,改善人际关系一定要体现平等的原则,互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处,互相谅解,且告知他 未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。 这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例三 参考答案或提示: 1,王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要。 同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟,而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力。
2,在当前研究王义堂现象,有以下现实意义: A,改革应首先从企业领导人入手; B,改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,适时调整领导人的管理方式。
C,改革要进行制度创新,要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: 1,我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。
2,根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1,因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系,参谋和委员会,管理层次分明。且具有集中领导,便于调配人力,财力和物力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导,责权不明,管理层次混乱,管理跨度不合理等缺点。 2,唐文改革组织结构可能遇到以下问题: ①来自公司上下员工观念上的阻力; ②因地位变化的产生阻力; ③来自人们的生活习惯方面的阻力; ④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施: ①要开展宣传教育活动; ②要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革; ③举办培训班,号召人们促进与支持改革; ④奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进,教育后进,增强支持改革的因素,削弱反动因素。
案例六 参考答案或提示: 1,沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度,变革工作的内容,职能,关系和反馈等,使员工对其工作感到满意,把他的工作设计得更具有挑战性,成就感,责任感和自主性,实现工作的丰富化,并注意有关工作内容,工作职能,工作关系等主要特征的改变,针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2,从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示: A,实际上工作丰富化的优点大于缺点,其优点是:它与常规性,单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会,从而提高了工作者的生产效率和产品质量,还能降低工作者的离职率和缺勤率。
B,首先,由一位负责的高层领导主持设计和控制,由几个部门的领导执行。 第二,选择一些工作任务,分析这些工作任务的激励因素是什么。第三,除去因袭想法,接受工作程序是可以改变的,工作任务是可以结合成一个整体的。
第四,邀请职工讨论重组工作任务,强调完成工作任务的激励因素,侧重分析工作内容。第五,职工参与设计与试验丰富化的工作,职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。 第六,允许生产可能有所下降。
第七,允许对实验存在不同的意见,以实验结果表明工作丰富化的成就。 案例七 参考答案或提示: M=E1×∑i=15 E2i Vi=0。5[0。2×0。8+0。3×0。5+0。5×0。
2+ (-0。8×1)+1×0。2]=-0。 095 一番计较的结果,激励水平是一个负值,说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是,他太重视跟同事的关系,又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内 因为估计即使难题没解决,也不至于造成事故或损失,所以不会出现负值。 案例八 参考答案或提示: 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地,行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。 这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例九 参考答案或提示: 1,冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则,宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。
正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 2,这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发,采用营造"大家庭"的激励措施,去满足职工对安全,人际交往以及成长和发展的需要,是内容型激励理论在实践中的映证。 案例十 参考答案或提示: 1,亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。
2,麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一,能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三,对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例十一 参考答案或提示: 从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。 谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论,公平理论等对这个问题进行分析。 案例十二 参考答案或提示: 公司规模扩大以后,管理的问题日益突出。
初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式。
案例十三 参考答案或提示:1。①组织变革的阻力因素 ②队员工进行教育,实行奖罚制度,争取基层工人的支持,并让所有员工参与变革 2。从克服组织变革阻力的措施分析。
从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1,由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。 2,威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
3,改善人际关系一定要体现平等的原则,互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处,互相谅解,且告知他 未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。 这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例三 参考答案或提示: 1,王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要。 同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟,而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力。
2,在当前研究王义堂现象,有以下现实意义: A,改革应首先从企业领导人入手; B,改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,适时调整领导人的管理方式。
C,改革要进行制度创新,要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: 1,我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。
2,根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1,因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系,参谋和委员会,管理层次分明。且具有集中领导,便于调配人力,财力和物力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导,责权不明,管理层次混乱,管理跨度不合理等缺点。 2,唐文改革组织结构可能遇到以下问题: ①来自公司上下员工观念上的阻力; ②因地位变化的产生阻力; ③来自人们的生活习惯方面的阻力; ④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施: ①要开展宣传教育活动; ②要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革; ③举办培训班,号召人们促进与支持改革; ④奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进,教育后进,增强支持改革的因素,削弱反动因素。
案例六 参考答案或提示: 1,沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度,变革工作的内容,职能,关系和反馈等,使员工对其工作感到满意,把他的工作设计得更具有挑战性,成就感,责任感和自主性,实现工作的丰富化,并注意有关工作内容,工作职能,工作关系等主要特征的改变,针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2,从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示: A,实际上工作丰富化的优点大于缺点,其优点是:它与常规性,单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会,从而提高了工作者的生产效率和产品质量,还能降低工作者的离职率和缺勤率。
B,首先,由一位负责的高层领导主持设计和控制,由几个部门的领导执行。 第二,选择一些工作任务,分析这些工作任务的激励因素是什么。第三,除去因袭想法,接受工作程序是可以改变的,工作任务是可以结合成一个整体的。
第四,邀请职工讨论重组工作任务,强调完成工作任务的激励因素,侧重分析工作内容。第五,职工参与设计与试验丰富化的工作,职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。 第六,允许生产可能有所下降。
第七,允许对实验存在不同的意见,以实验结果表明工作丰富化的成就。 案例七 参考答案或提示: M=E1×∑i=15 E2i Vi=0。5[0。2×0。8+0。3×0。5+0。5×0。
2+ (-0。8×1)+1×0。2]=-0。 095 一番计较的结果,激励水平是一个负值,说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是,他太重视跟同事的关系,又估计干成之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么E1取值范围未包括负值在内 因为估计即使难题没解决,也不至于造成事故或损失,所以不会出现负值。 案例八 参考答案或提示: 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。
他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地,行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。 这样,就扫清了新规定执行的障碍。 案例九 参考答案或提示: 1,冯景禧是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则,宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。
正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 2,这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发,采用营造"大家庭"的激励措施,去满足职工对安全,人际交往以及成长和发展的需要,是内容型激励理论在实践中的映证。 案例十 参考答案或提示: 1,亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。
2,麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一,能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三,对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例十一 参考答案或提示: 从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争。 谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论,公平理论等对这个问题进行分析。 案例十二 参考答案或提示: 公司规模扩大以后,管理的问题日益突出。
初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式。
案例十三 参考答案或提示:1。①组织变革的阻力因素 ②队员工进行教育,实行奖罚制度,争取基层工人的支持,并让所有员工参与变革 2。从克服组织变革阻力的措施分析。
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