内审推动公司业务流程改善是什么？
我们把流程改善划分为三个层次：
第一： 作业标准化：业务流程的各环节、动作都有统一的标准,标准化是一切改善的基础、如果收集客户的信息没有统一的标准要求，那么收到的必然是一堆乱七八糟、无序的数据。 第二： 作业合理化：在标准化的基础上进行统计、比较、分析，提出合理化的改进措施，使其流程更契合业务本身的逻辑。
第三：作业系统化：有了前两者，让控制通过IT方式、通过系统来控制，实现自动化、系统化作业。
用一个事例来说明这三者之间的关系，这也是推行“系统性作业改善”之前发生的故事，公司同客户之间对账，怎么也对不清楚，公司内部甚至无法证明货物确实有离开工厂，交给物流公司，因此...全部
我们把流程改善划分为三个层次：
第一： 作业标准化：业务流程的各环节、动作都有统一的标准,标准化是一切改善的基础、如果收集客户的信息没有统一的标准要求，那么收到的必然是一堆乱七八糟、无序的数据。
第二： 作业合理化：在标准化的基础上进行统计、比较、分析，提出合理化的改进措施，使其流程更契合业务本身的逻辑。
第三：作业系统化：有了前两者，让控制通过IT方式、通过系统来控制，实现自动化、系统化作业。
用一个事例来说明这三者之间的关系，这也是推行“系统性作业改善”之前发生的故事，公司同客户之间对账，怎么也对不清楚，公司内部甚至无法证明货物确实有离开工厂，交给物流公司，因此在做专项审计的时候我们提出让“销售出货单”同“物品出厂放行单”相互勾稽到一起，进而要求所有的物品出厂，都要有前置单据与“放行单”相互勾稽。
为了实现这一目的，要对公司物品出厂进行统计、分析、梳理，然后制定各种标准，规定填写什么单据，单据填写的规范，再把各类相关的单据E化，最后一步才能跟出厂放行单相互勾稽。
前置单据与“出厂放行单”勾稽之初，会有很多问题、状况发生，是新流程本身的不合理之处，也有可能是其他方面的，最终解决了这些问题，让流程变得合理之后才能最终实现物品放行单与前置单据的有效勾稽，使得门卫保安人员在检查工作中有效识别出厂物品是否合理，得到授权。
回到当初的问题，通过固化出来的报表，就可以检查哪些出货单有对应的“出厂放行单”，哪些是虚开的出货单，同时也有利于对其他物品出厂的控制，也就是本次系统性作业改善的绩效所在。
后来领导提出了“系统性作业改善”项目作为内审部的KPI之一，初衷是好的，不过后来慢慢的也流于形式，即为了KPI表现的高分数而推动作业改善，结果就是有段时间内审部拼命的同各个部门推动作业表单E化，即无纸化作业。
这个例子也许听的有些云里雾里，拿我们最近开展的一个流程改善项目更好理解一些：
公司一直都对产品在经销商业的 “进销存”进行控制，防止虚假销售，也要求商务人员每月收集产品在商业公司的销售及库存信息，但是由于和商业公司之间的合作是持续性的，没有办法对产品的期初库存进行有效的判断，所以即使有了虚假销售，这种控制手段也难起到明显的效果，商务同事的“销售流向核查报告”也只是泛泛而查，当初在2013年的时候就提出过用产品批号来管控异常销售，但是以当时的条件根本做不到：
1）很多商业公司提供的销售数据不包含批号信息
2）即使有批号信息，也是不完整的
3）公司刚刚开始要求提供产品库存数据，库存日期都不一致
也就是说，正因为在批号管理上面没有做到标准化，我们没有办法进行比较好的控制，而现在再一次提出，上面的三个问题已经逐步解决，批号管理的时机已经成熟，请IT开发出来相应的管理报表，不单单可以查看销售数据异常，还对商务部门同事的商业核查提供导向，即带着问题总比漫无目的要有效的多。
现在回头反思当初“系统性作业改善”：想法是好的，其中的一些项目做得也是比较成功的，比如说“不良品处理追踪”，但是过度追求“系统性作业改善”，离开了审计项目，审计人员对公司的运营了解知之甚少，“流程改善”也就成了无源之水。
现在公司对内审部提出了“改善流程”、“提升效率”、“防范风险”的新价值导向。我认为内审部门不应该只关注“合规”与“合理”，否则就要被公司或管理层的需求给淘汰。穷则变，变则通。只有想到的永远比要求的更远一点，才能保持不断进步。
新的价值导向下，如何规划内审的职能，进而如何规划自己的年度工作安排。新的要求催生了新的审计业务开展逻辑：
1）年度审计任务——发现流程薄弱环节——对其持续监督——提交年度评估报告
项目审完了，盯着问题或重点看，持续关注，直到年底给出一个总的流程评估报告
2）业务持续监督——对其异常进行专项审计——提交年度评估报告
选择能够反映业务风险的监控点每个月|季度盯着看，跟进其改善，有问题就做专项审计，然后年底给出一份总的流程评估报告
内审人员通过由单纯的“合规”检查，一步步扎扎实实的过度到“推动流程改善”、“提升效率”、“防范风险”，角色由单一的“稽核员”变成“流程管理专家”，如何推动流程改善？得先参与到流程当中，方法就是通过审计项目或者对业务的持续监督，熟悉了才好下手。
至于再下一步内审的方向在哪里，我想应该是在“流程规划阶段”和“战略到目标、管理行为的转变过程”发挥自己的应有的价值。彻底实现由“价值保护”到“价值创造”的转变。收起
