项目管理的三角链是怎样的？
每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。
当前，在IT客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。
虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实...全部
每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的项目，项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。
当前，在IT客户项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。
虽然各个项目有其独特性，但是当前大多数的IT客户项目对项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对项目实施过程的期望”和“对项目结果的期望”两个方面来进行讨论。
对实施过程的期望
IT客户项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，项目实施的过程开始对项目关系人变得透明。
项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项目结果的期望;也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。项目经理同样需要在项目实施启动之前，了解三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。
通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：
公司资源被合理有效地利用，没有浪费;和其他项目的实施不产生冲突;参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力;能随时得知项目的实施情况和问题报告;能随时得知项目团队对项目实施的看法;能随时得知客户对项目实施和项目团队的看法;项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源;项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现;出现问题，项目经理和团队能寻找出最佳的解决方案并妥善解决问题;客户对项目实施满意、没有抱怨;项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识;项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。
项目团队成员对项目实施通常会有如下期望：
●项目目标清晰、有明确的项目计划、知道自己的工作方向;项目经理能提供合适的工作环境和氛围;项目经理的领导风格比较合适，能和项目经理相处愉快;在项目实施过程中的优秀表现能得到适当的认可;有专业的项目管理流程，但是没有繁文缛节的文本工作和文字游戏;有可供参考的模板和历史文件，在需要的时候可以得到资深人员的指点;在项目实施过程中无意犯下的小错误，能得到项目经理和其他人员一定程度的包容和谅解;能切实感受到自己的工作对项目整体目标的贡献作用，在项目实施过程中能得到项目经理、客户和公司高层的注意、重视和认可;能够有和客户直接沟通的机会;有宽松的工作环境和民主的工作氛围，可以坦诚提出自己的意见和建议，并看到自己提出的合理建议得到采纳;项目经理在做决策的时候，能够征求团队成员的意见;能有汇报自己工作成果的机会。
IT项目不断进一步地客户化，项目实施过程中，客户的参与变得更加重要。他们不仅参与项目阶段成果的检验，同时他们更清楚项目实施的每一个步骤都会直接关系到项目结果的成败。
客户对项目实施过程通常会有如下的期望：
项目的实施由合格的项目经理来负责;项目实施团队成员要技能过硬、态度认真、方法适当;客户可以及时了解项目的进展状况;客户可以比较方便地根据实际情况调整对项目的需求和期望;如果客户提出新的需求或对原需求进行更改时，实施方能迅速反应、采取行动;项目实施过程中，能允许客户方人员的参与和见习，以提高客户方人员的技能水平;项目工作都能按时完成，并能和客户的其他厂商进行密切的配合;对界面不清的工作有一定的包容性，能适量地完成一些分外的工作;不需要客户在项目实施过程中再支出超出预算的人、财、物力等资源;关键任务的完成能请客户参与检查;项目实施过程中遇到的问题能让客户知悉;项目经理和项目团队有能力处理实施过程中发生的意外问题;如果需要客户配合，一定要提前通知客户，并提供详细的工作说明;项目实施过程不要扰乱客户的正常业务;项目的每一个步骤要符合质量要求;对于客户提出的疑问，项目团队要给予毫无保留的解释。
对项目结果的期望
在IT客户项目中，项目关系人对项目结果的期望有同有异。
公司管理层对项目结果有如下的期望：
●实现了公司对项目的预期利润指标，客户满意，日后的维护成本较低，项目经理和项目团队成员的能力通过参与项目实施得到了提高，公司可以把此项目作为成功案例进行宣传，项目成功后公司美誉度在市场上因之提高。
项目团队成员对项目结果通常会有如下的期望：
●项目结果和项目所交付成果得到客户的认可，客户方的相关人员在接受项目所交付的产品之后能够很快熟悉产品的使用和维护，客户方相关人员对项目所交付产品的使用感到非常顺手，客户对项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该项目作为成功案例进行宣传;客户希望和项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导对项目团队提出表彰，项目经理对项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员通过参与项目实施成为某一方面的技术高手或专家。
而作为IT项目的客户，他们对项目结果的期望和项目实施方的聚焦点会有不同，通常客户对项目结果的期望如下：
●实现合同签定之时，项目实施方对项目结果和项目所交付产品的书面或口头承诺;实现客户在合同签定之时，对项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望;通过使用项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高;项目相关资料能够在项目所交付产品移交的时候一起移交给客户，利于客户日后查阅;项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低;项目所交付产品有扩展性;项目所交付产品能够升级;项目交付之后，如果项目所交付产品出现问题，实施方能够迅速反应、给予解决;项目实施方对项目所交付产品长期负责;如果在项目所交付产品的使用过程中，有需要咨询的地方，项目实施方可以提供及时的咨询;日后的维护成本低;和别的厂家的系统有兼容性。
国家统计局2001年IT系统升级项目的实施需要对客户正在运行的系统进行升级改造，所以客户对项目实施的期望之一是：项目实施对现有运行系统所承载的客户业务不能造成影响。而在另外一个IT系统新建项目中，客户对项目实施的期望之一是：密切配合其他厂商，保证各项任务按进度计划完成。
斯帝芬•科威说：“效率出自平衡”，项目经理和他所领导的项目团队在项目实施中要最大程度地满足这三类主要项目关系人对项目的期望，可以使用“优先顺序法”对不同项目关系人的期望进行排序，也可以通过“分类管理法”把这些期望分为“必须类”和“希望类”进行管理。
项目经理所担当的三重责任
第一，项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布《项目章程》等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它项目的实施树立榜样或其它。
项目经理有责任通过对项目实施的管理达到公司管理层的期望。
第二，项目经理要向客户负责。在客户签署项目合同的时候，就对项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。
项目经理要通过对项目实施的有效管理，使项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。收起
