如果公司“顶梁柱”突然离职，怎么办？

如果公司“顶梁柱”突然离职，怎么办？

公司“顶梁柱”要离职，对于公司的损失是不可估量 的，任何一个领导接到这样员工的辞呈都可能大脑一片空白，但是领导还 是要冷静下来，寻找最好的解决方法。 1。弄清顶梁柱离职的原因 公司的顶梁柱不顾领导的挽留毅然辞职，必然有其辞职的原因，作为 领导，一定要弄清这个原因，才能想到解决之道。 如果是员工在求职高峰期时突然离职，那么在一定程度上是因为员工 找到更好、更合适的职位了。每年春节后的前两三个月是员工求职的高峰 期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大 量补充人员，因此人员需求量较大，像这样的顶梁柱类型员工更是众 多企业的香饽饽，会有更高的薪资、职位等引诱他们勇敢...全部

   公司“顶梁柱”要离职，对于公司的损失是不可估量 的，任何一个领导接到这样员工的辞呈都可能大脑一片空白，但是领导还 是要冷静下来，寻找最好的解决方法。 1。弄清顶梁柱离职的原因 公司的顶梁柱不顾领导的挽留毅然辞职，必然有其辞职的原因，作为 领导，一定要弄清这个原因，才能想到解决之道。
   如果是员工在求职高峰期时突然离职，那么在一定程度上是因为员工 找到更好、更合适的职位了。每年春节后的前两三个月是员工求职的高峰 期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大 量补充人员，因此人员需求量较大，像这样的顶梁柱类型员工更是众 多企业的香饽饽，会有更高的薪资、职位等引诱他们勇敢地跳槽。
   也有可能是外来压力迫使员工离职，当看到别的员工跳槽成功，拿 到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓 噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的 员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选 择跳槽。
   有时，企业文化也会成为影响员工跳槽的原因。企业是否有好的企业 文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有 影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业自然也不会有强的凝聚 力。
  在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。 而国内众多优秀企业也同样如此，比如海尔、万科的企业文化，它们都成 为求职者趋之若鹜的品牌文化。 此外，企业领导者的管理风格也是影响因素之一。
  企业领导的管理风 格对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不 适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员 工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问 题。
  时间久了会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，工作的乐趣也就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异 于一种慢性自杀。 2。对顶梁柱离职做出即刻反应 这一点许多企业都没有做到。
  企业领导在收到员工尤其企业不希望出 走的关键员工的辞职报告后，应在最短时间（建议5〜10分钟）内做出反 应（如中止会议及手头的日常工作和事务等）。任何延误都可能会使员工 辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。
  企业领导应认识到没有任何一 件日常工作比对提出辞职的关键员工立即做出反应更为重要。这样做有两 个目的，一是向辞职员工表明员工在领导心目中比日常工作更为重要；二 是在员工最后下定不可逆转的决心前，公司领导有最大的机会去改变员工 的想法。
  如果领导能快速做出反应，那么主动权就掌握在领导手中。像老 袁这样突然提出辞职的顶梁柱，领导无论当时在做什么，都最好立刻放下 手中的工作，认真用心地与其进行交流、沟通，争取了解他内心的想法， 然后再根据公司的现状看是否能够留住他。
   3。坚决做好保密工作 将“顶梁柱”员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能缩小在最有限的 范围内，这对辞职员工本人和领导双方都很重要。对员工来说，是为其在 日后改变辞职想法、继续留在企业消除了一个障碍，否则这个障碍会影响 他改变主意的决心。
  如果企业其他员工不知有人辞职，一方面可以避免辞 职员工今后面对公开反悔的尴尬处境，另一方面也可避免员工辞职（即使 最后留下）给企业带来的负面影响（如士气等），以及避免让其他员工去 猜想企业为挽留员工做出的让步或答应的条件，以防其他员工日后仿效。
   而对企业本身来讲，在辞职消息公布以前，企业更有回旋余地。尤其是像老袁这样的顶梁柱，无论去哪家公司都可能起到举足轻重的作用，做好保 密工作更加重要，既给他足够的尊重不至于闹僵，又体现出公司的大气， 让他对公司存有恻隐之心，保有好感。
   4。平时注意聆听员工的心声 领导（一般为1〜2人且为辞职员工信得过的人员）要立即约好辞职 员工，找一个环境比较幽雅（以防企业其他敏感性强的员工察觉）的地方 进行交谈，仔细聆听和记录，以找出员工辞职的真正原因，是非企业因素 如读书、异地搬迁、出国等，还是企业因素如工作环境、待遇、人际关 系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等。
  另一方面，要尽最大可 能了解清楚员工即将要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心 的条件。这些原因和条件显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的 关键。领导了解的内容应如实向上一级主管汇报，即使了解的内容中有对 其他经理或辞职员工主管的微词。
   5。小额贿赂“顶梁柱” 根据“顶梁柱”的贡献，给顶梁柱类型的员工提供额外津贴如医疗保 险、利润分享、旅游与补助贷款等，从长远来看，都会使员工觉得很特 别，受到尊重。许多公司甚至备有“津贴手册”，每位员工可在一定额度 内选择他想要的组合。
  所以，对员工成就的赞赏函、吸引人的任务、公开 表扬、荣耀的头衔、特殊节日的小礼物（生日、结婚日）、运动比赛与表 演的入场券、忙碌时给予短暂援助、免费咖啡与点心、愉快的工作环境等 都是很有用的手段。
   6。注重员工忠诚度培养 维持员工忠诚度的条件处于变化的过程中。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降 到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。
   离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力釆取 有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留 成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。 从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工 作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。
   而后者往往被许多企业所忽视。 离职面谈，就是指安排一个中立人（可请专业咨询公司来进行）与即 将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正 的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性）以及 其对企业各面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方 面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
   达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。 研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指 责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的 人指责工资和福利。
  因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要 作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合 适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气 和形体语言等。
   而且，领导要摆正心态，员工离开企业并不一定意味着对企业的背 叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、 客户或商业伙伴。因此，企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员 工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
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