战略预算如何做？

战略预算如何做？

企业战略一般来说是涉及企业长远发展的、宏观的层面的方案设计，而企业的预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点。 预算管理与企业战略存在必然的联系： 　　（一）预算直接支持企业战略的实现 　　企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的，而资金上的支持是实现企业战略的关键性要素。企业战略决定预算目标，预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。 企业战略虽然明确了未来的具体目标，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。 　　（二）企业...全部

  企业战略一般来说是涉及企业长远发展的、宏观的层面的方案设计，而企业的预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算具有具体性、可实施性的特点。
  预算管理与企业战略存在必然的联系： 　　（一）预算直接支持企业战略的实现 　　企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的，而资金上的支持是实现企业战略的关键性要素。企业战略决定预算目标，预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。
  企业战略虽然明确了未来的具体目标，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。 　　（二）企业战略指导预算的编制 　　企业战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同类型的企业和同一企业不同发展阶段的预算管理目标与重点是不一样的，因此预算的编制必须适应和体现企业战略的变化。
  不同的战略对预算的要求不同，从这个意义上说，预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持。 　　（三）预算管理具有战略性 　　企业战略是企业长期经营的总括方针，应该体现在年度预算中，而预算作为一种行动的安排，使得日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
  企业战略如果没有预算作为支撑，它将不具备操作性；而没有战略做引导的企业预算将是没有目标的预算，难以提升企业价值。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力，使企业在一个更高的水平下发展。
  从这个角度来看，预算管理也可看作是企业战略的一个重要构成部分。 　　二、全面预算管理的预算起点 　　预算起点模式主要有以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资者权益）为起点的预算模式。
  现在又出现了以经济增加值（EVA）为核心的全面预算管理模式等等。预算起点的不同，会形成不同的企业预算管理模式。 　　（一）以销售为起点的预算管理模式 　　以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础，根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产，保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。
  以销售为起点的预算管理模式的优点主要有：实现以销定产，符合市场发展的需求；能够减少资金沉积，提高资金使用效率；不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，忽略成本的降低，出现过度赊销，可能增加企业坏账损失，不利于提高企业利润和企业长远发展。
   　　（二）以利润为起点的预算管理模式 　　这里的利润是指会计利润，宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下，预算编制的起点是利润，这促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。
  该模式优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；激发员工积极性，明确工作目标；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能使企业只顾预算年度利润，而忽略企业的长远发展；可能导致企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能促使企业采取一系列手段虚降成本，利润虚增。
   　　（三）以成本为起点的预算管理模式 　　此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。在明确企业当前实际情况的前提下，通过市场调查，形成一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解到各级责任单位和个人，并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使责任单位和个人权责利紧密相关。
  其优点主要有：促使企业采取各种方式降低成本，从而提高盈利能力；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。 　　（四）以现金流为起点的预算管理模式 　　此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。
  资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，设定现金流量预算数。其优点有：有利于增加现金流入，控制现金流出，能够实现资金收支平衡。缺点有：预算资金投入较少，不利于企业高速发展；预算政策比较保守，可能会促使企业错过发展的良机。
   　　（五）以经济增加值（EVA）为起点的预算管理模式 　　经济增加值（EconomicValueAdded）指企业利润减去资本成本总额后的余额，是衡量经济组织价值和财富创造的标准。
  EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，反应一个企业在经济意义上——而不是会计意义上是否盈利。以经济增加值为起点的预算管理模式其预算编制的起点是经济增加值的估计，预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值。
  以EVA为起点的预算管理模式比传统的折现现金流方法更为现实和直接；能更好地跟踪企业的价值，鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。 　　三、全面预算管理的预算内容 　　一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
   　　经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。
   　　资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。
  权益性资本投资预算是企业在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算。 　　筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
   　　财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。它以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。
  预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。 　　四、全面预算管理的预算方法 　　（一）弹性预算 　　弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。
  弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。其基本运作方式是在可预见的业务量范围内，根据量、本、利的不同形态，按照一定的业务量间隔，分别确定预算额并汇总列入一个预算表格中。
  弹性预算扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。 　　（二）零基预算 　　零基预算1952年起源于美国，1979年美国联邦政府开始全面采用这一方法编制预算。
  零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
  零基预算不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐个分析决策从而予以确定收支水平。
  这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的，它有利于提高员工的“投入-产出”意识，合理分配资金，有效提高组织的预算管理水平。 　　（三）概率预算 　　概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率，通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。
  一般适用于难以准确预测变动趋势的项目，如销售新产品、开拓新业务等。在传统方法下，某些费用预算往往是以现有支出水平为基础，适当考虑未来一定期间业务量和其他有关因素的预算变化而调整、确定的。而概率预算由于对影响预算对象的变量的所有可能都做了客观的估计和测算，因而开阔了变量的范围，改善了预算指标的准确程度。
   　　五、全面预算管理的程序 　　企业编制全面预算，一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行： 　　（一）一下：董事会下达目标 　　企业董事会根据企业经营战略和预算期经济形势的初步预测，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定全面预算编制政策，由预算管理委员会下达各预算执行单位。
   　　（二）一上：预算执行部门编制上报 　　各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点及预测的执行条件，编制本部门预算方案，于10月底以前上报企业财务管理部门。
   　　（三）二下：审查平衡 　　企业财务管理部门对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。
   　　（四）二上：审议批准 　　企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，上报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
  在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会审议批准。 　　（五）三下：下达执行 　　企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。
   　　六、总结 　　综上所述，基于企业战略的全面预算管理从预算管理的起点、预算内容、预算方法以及预算程序上都更全面、更科学、更有效。从国内外知名企业的实践经验来看，全面预算管理的推行能积极配合企业战略的实施，有效推动企业经营和企业管理的改善。
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