谢谢~这是题论述题~~~
美国的amco钢铁公司，以往在聘用新的钢铁工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须符合各种工作的要求。 这种做法为amco公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。万一雇用不适合的人员担任此一职务，amco就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。
为了解决这个问题，amco于是制定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再依这些条件对工作申请进行筛选。只有那些通过每...全部
美国的amco钢铁公司，以往在聘用新的钢铁工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须符合各种工作的要求。
这种做法为amco公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。万一雇用不适合的人员担任此一职务，amco就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。
为了解决这个问题，amco于是制定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再依这些条件对工作申请进行筛选。只有那些通过每一项考试的申请者，才会被视为完全合格而被录用。
工作分析在这个选取的过程中扮演着关键性的角色，每一项在一般的劳工群中的工作，都经由公司人力资源专业人的分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等）。
人力资源专业人员首先是藉由观察工人的执行工作，再征询其督导者来获得这些所需要的资讯，最后经筛确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。
为了确定这些测验的价值或结果，amco把这些测验项目先在现有的员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。
amco发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让amco公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的生产力。
后来该公司的实践表明，通过测验的每位员工每年可以为公司增加4900美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的工人，可以预期比没有过经过考试的人每年多生产4900美元的产品。而amco公司每年大约要雇用2000人的新进钢铁工人，或者可以这样说，因为经由这项测验，每年为公司增加了约1000万美元的产品价值。
这项测验计划所带来的成功，要归功于这些测验中测量了一些重要的工作技能，而工作分析为这些测量所得的信息奠下了根基。也可以说，藉由工作分析最少可以得到下面的效果：
1． 为招募及甄选人打下基础
一项招募或甄选人才的计划，目的在于找出并聘用最合适的应征者，工作分析的信息能够确定出甄选的标准。
这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。找到合适的人，这叫适用适才，可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职种，藉由工作分析，人力资源专业人员也可以设计不同的甄选工具，如面试题目，需经过哪些考试等。
2． 为培训计划打下基础
企业藉由工作分来甄选合适员工，也可藉由测验的资讯来评估训练需求，并且用来发展或计划员工必须的或现有能力的工作项目，在工作执行的过程中，再通过绩效评估，考察哪些人员未能很好地完成工作，其工作能力在哪些方面存在缺陷，是否可以经由训练来提高其工作技能。
3．为绩效评估打下基础
工作分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效评价项目，并在每一阶段由协调设定每一项目的目标。
在缺乏工作分析的企业里，绩效的评核缺乏适当的依据，往往是任上级主管直觉或喜恶作判断，那是不可靠的。
4．为薪酬的核定打下础
薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。
通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，也可以藉由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据。
5．为公司的内部沟通打下基础
不同的工作项目，对不同的人来说其认知的标准不一样，诸如对工作内容、负责的范围、与其他部门之间的关系，每个人的理解不同，在一个没有明确标准的环境里，认知标准不同是造成不愿沟通或沟通困难最大的主因。
藉由工作分析，可以明确制定职能分掌，并在企业共同目标的指引下，协调以达成各部门的工作目标。
6．可以改善离职率
在大多数的企业里，为企业服务时间在半年以内的离职员工通常要占所有离职员工的50%以上。
这些人到企业就职以后在短短的时间就另谋他就，对企业的招募人员增加了甚大的工作负荷。根据美国的统计资料，招募一个新进人员所产生的费用大约是该员工一年薪水的1/3。在国内的甚多企业，我们很容易发现，因为人员不断流行，所以不时地招募新人，又因为不时地在招募新人，招募作业就显得草率，人员的教育、训练也谈不上。
如此反复循环，互为因果，又谈何竞争呢？
这种人员短期的流失，除了企业少部分在试用期间判断不能胜任其职而终止试用外，大部分均是就业人员因不适应而离职。这些人为何不适应呢？其原因不外乎：
（1）招募者过度的推销
一些企业为了吸引人才，往往在招募时，提出过多甚至不切实际的好处，而把企业的缺点尽可能地隐瞒。
这些带着梦想而来的人，经过一段时间后，很快会对未来产生怀疑。在"早也要走，晚也要走"的心理下，大部分的人会决定不如早一点走。
（2）企业的过度要求
有很多的情况是这样的：企业因缺乏工作分析，对于需求的职位，缺乏用人的评价基准，在甄选的过程中也就无法作正确的判断。
如此录用的人，在知识、技能与性格方面能否担负企业赋予的责任，就像赌博一样难以预料。既然是赌总是有赢、有输。假如再加上企业对员工有一些能力之外的要求，也会使员工因双方期望差异太大而弃冠而去。
藉由工作分析，可以使各功能部门分工更加明确，也可以使每个岗位的权责、工作内容更加明确，在人员甄选的过程中有所依据。
在我们企业辅导的案例中，能够把工作分析做得很好的只是少数，这些少数的企业，通常是竞争的优胜者，也是能够维持优势竞争力的企业。
这十年来，国内的经济高速发展，人力需求也跟着加快，除了基层员工的招募还不致于困难外，包括管理、技术性的优秀人才已越来越难觅得。
企业应意识到，缺乏优秀的人才，很难创造或维持优势竞争力。但是要雇用到一位优秀的员工，除企业开支会增加外，聘用到的人，其资格条件可能与其担任的职务会有相当的差距。这些都是现实的情况。也就是说丰沛、高品质人力的时代将逐渐远去，这也企业不得不面对的现实。
。收起
