如何理解劳动合同法中的赔偿双倍的工资
任何想要影响上司的人首先必须承认，上司自己也想把工作做得更好。我为什么会有这种观点呢？因为我问过很多中层管理者是否愿意提高管理技能，是否愿意接受他人建议。他们的回答是愿意，而且绝大多数态度很真诚，并非敷衍了事。 然而，当我问及他们认为自己的上司是否也渴望把工作做得更好，并获得反馈意见时，这些管理者通常都面露疑色，使劲摇头，而根本没意识到这一态度的自相矛盾之处。 这一双重标准可以用“基本归因错误理论”来解释。 根据该理论，人们往往会把别人犯的错误，归咎于其内在劣根性，而把自己犯的错误归咎于临时性的外部因素。举例来说，当上级管理不当时，我们会认为这是故意所为，他本来就当不了好领导；而当我...全部
任何想要影响上司的人首先必须承认，上司自己也想把工作做得更好。我为什么会有这种观点呢？因为我问过很多中层管理者是否愿意提高管理技能，是否愿意接受他人建议。他们的回答是愿意，而且绝大多数态度很真诚，并非敷衍了事。
然而，当我问及他们认为自己的上司是否也渴望把工作做得更好，并获得反馈意见时，这些管理者通常都面露疑色，使劲摇头，而根本没意识到这一态度的自相矛盾之处。 这一双重标准可以用“基本归因错误理论”来解释。
根据该理论，人们往往会把别人犯的错误，归咎于其内在劣根性，而把自己犯的错误归咎于临时性的外部因素。举例来说，当上级管理不当时，我们会认为这是故意所为，他本来就当不了好领导；而当我们自己管理不当时，只会觉得这是因为压力太大，犯了个错误而已。
当然，这种想法毫无道理。我们必须了解并正确面对这种发自天性但很危险的偏见，否则就会无端怀疑上司的做法，也不会相信他们真的会接受建议并改进。然后，我们就可以进入影响上司的第二个阶段：采取正确沟通方式。
做好第二步的关键是掌握一种我称之为“善意真相”的做法。为理解它，我们首先来看两种最难产生效果的一般方式。 第一种是“激进式”。比如一个愤怒的员工冲进经理办公室，把自己当作广大员工代言人，藐视权威，决心灭了面前这个一头雾水经理的威风。
这种做法能在电视剧和电影里发挥作用，但在现实中通常没什么效果，只会让上级变得左右为难：逼他要么在这种“谋反”行为前采取自卫，要么当缩头乌龟，而大多数有自尊的领导会选择自卫。 另一种无效做法是“逢迎式”。
比如，一个善意的员工想让上司接受自己的意见，因此曲意奉承，希望有朝一日能巧妙提出一些促使领导改进的建议。这种做法也很难奏效，因为那些因逢迎而受上级青睐的下属很快意识到，自己喜欢这种融洽的上下关系，所以在需要坦诚直言时反而缩手缩脚，生怕危及现状。
此外，上司通常也不会要求他们多提批评意见，而只是很高兴结交了新朋友。 最佳做法是“善意真相”方式。这要求员工设身处地为上司考虑，并表达出这种感受。当上司感觉到你理解他身处环境和面临的问题时，就会敞开心扉，接受善意建议，改进其工作。
我如何知道这种做法管用呢？因为多年来我对上级一直采取这种沟通方式，并且获益匪浅。我总被大家推进总裁办公室，让我替他们说话。每次我都说出“善意真相”，而老板总是会仔细听取并接受我的建议。经过一段时间，我发现他开始主动向我征询意见，因为他知道我不会冲他夸夸其谈，大喊大叫或是溜须拍马，而是会提出真诚而有用的建议。
要是你用了这种方式但没有效果怎么办？要是你因此受到报复和被孤立怎么办？这也许清楚表明，你现在可以毫无内疚或毫不犹豫地跳槽，另找一个能敞开心怀接受下属意见的好东家。收起
