为什么工作中需要善于沟通？
有调查表明， 给企业造成损失中占最大比例的，不是技术不精良，不是人手不够多，不是资 金不到位，而是企业方方面面的沟通不顺畅。例如，企业常见的效率低下的问题，实际上往往是 由于有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。 2008年 9 月 1 5 日上午1 0 点 ，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电 视 、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，1 0 点 1 0 分 ，德国国家发展银行 居然按照外汇到期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户 转入了 3 亿欧元。 毫无疑问，3 亿欧元将有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大...全部
有调查表明， 给企业造成损失中占最大比例的，不是技术不精良，不是人手不够多，不是资 金不到位，而是企业方方面面的沟通不顺畅。例如，企业常见的效率低下的问题，实际上往往是 由于有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。
2008年 9 月 1 5 日上午1 0 点 ，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电 视 、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，1 0 点 1 0 分 ，德国国家发展银行 居然按照外汇到期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户 转入了 3 亿欧元。
毫无疑问，3 亿欧元将有去无回。转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为这笔损失根本不应该发 生 ，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道 交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在 9 月 1 8 日 头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财 政部， 财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水 落 石 出 并严厉惩罚相关责任人。
几天后， 调查员向国会和财政部递交了 一份调查报告， 调查报告并不复杂深奥，只是一一记 载了被询问人员在这1 0 分钟忙了些什么。然 而 ，答案就在这里面。看看他们忙了些什么？ 首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤 销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
。董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想 还是隔一会儿再打吧！国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情， 没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那 就按照原计划转账吧！自动付款系统操作员：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息， 但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯此低级错误，因此也没必要提醒 他们。
在这家银行，上至董事长，下至操作员， 没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一 时间，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为， 结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。我们知道，世上很多事看似没有关系，其实都是互相关联的。
我们做工作时也千万不要 只关注自己眼前的事，要知道工作中与自己“无关”的事不一定对自己没有影响。一位老板 对在办公时间看闲书的一位员工说：“如果你暂时没事可做， 为什么不去帮助那些需要帮助 的同事呢？”他的话值得我们深思。
工作中我们不要将某项工作孤立地看待，因为:p作有连 续性，你的工作可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础， 还会涉及多个部门 。4^ /丄 或 冈 位 。 工作有很多中间环节，彼此间需要协调。
有的员工在做某项工作时，往往只偏重于自己本 身所应完成的部分，•将工作传递到相关部门与岗位之后便听之任之了。这种人缺乏团队精神， 更多关注的是“我自己”，而不是“我们”。 正如企业管理专家阿瑟•卡维特•罗伯特斯所言:“优异的成绩都是通过一场相互配合的 接力赛取得的，不是一个简单的竞争过程。
团队成员必须关注整个团队的利益，而不是自己，要 善于传出接力棒，而不是单枪匹马独自完成整场比赛。” 一个好的团队，必然需要经常交流，不管是团队目标， 还是具体的工作细节，甚至是人际关 系，都在沟通的范围之列。
团队成员之间要互相奉献和支持，遇到困难，相互鼓励， 这一切， 没有 真诚的沟通与交流，都是无法实现的，如果每个人都唱“独角戏”，各干各的，甚至彼此之间产生 隔膜，团队势必变成一盘散沙。 有好的理解力，才会有好的执行力。
好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群d 、集思广 益，可以分清战略中的条条框框。收起
