全面预算管理要点是什么？

餐馆实施全面预算管理有几大误区？

餐馆财务部门在实施全面预算管理过程中，如果对预算管理理解片面或 缺乏处理实务的经验，就会在全面预算管理的实施中出现问题和盲区。只有 走出餐馆实施全面预算管理的误区，才能使预算管理真正起到提高企业整体 管理水平的作用。 误区一：为预算而预算。 餐馆老板和餐馆的主管部门均认识到了全面预算管理的重要作用，并把 是否实施全面预算管理作为衡量餐馆管理水平高低的一个标准，但对预算到 底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。 不少餐馆为了 在餐馆管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理, 并制订了一系列有关预算管理的制度性文件。 实际上，餐馆实施预算管理是提高餐...全部

   餐馆财务部门在实施全面预算管理过程中，如果对预算管理理解片面或 缺乏处理实务的经验，就会在全面预算管理的实施中出现问题和盲区。只有 走出餐馆实施全面预算管理的误区，才能使预算管理真正起到提高企业整体 管理水平的作用。
   误区一：为预算而预算。 餐馆老板和餐馆的主管部门均认识到了全面预算管理的重要作用，并把 是否实施全面预算管理作为衡量餐馆管理水平高低的一个标准，但对预算到 底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。
  不少餐馆为了 在餐馆管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理, 并制订了一系列有关预算管理的制度性文件。 实际上，餐馆实施预算管理是提高餐馆整体管理水平的重要手段，而不 是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对餐馆未来的行动进行事 先安排和计划，对餐馆内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核和控 制，以使餐馆按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。
  所以，餐馆 不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管 理作为实施餐馆发展战略的具体手段，重点不在于餐馆有无预算管理制度, 而重在预算管理是否能有效实施和落实。 误区二：编制预算属纯财务行为。
   全面预算是餐馆在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都 认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制订和控制，甚至把预算理 解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着餐馆管理的计划性加强， 全面预算逐渐受到餐馆老板的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资 金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预 算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。
   尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、 资金、人力资源管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。 财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算 提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替 具体的部门去编制预算。
  首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由餐馆 老板进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹 资管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务 部门独立完成的。
  在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预 算管理得到有效实施的，必须明确餐馆的董事会、财务部门、业务部门、人 力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体 职责。
   不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如餐馆安排 部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现 费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同 的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预 算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况。
   总之，预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为 依托，与现行财务会计报告口径相衔接。 误区三：预算编制方法模式化。 预算编制是餐馆实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。
  餐馆 采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的作用，从而直接 影响到预算管理的效果。 大多数的餐馆都采用增量或减量预算编制方法。其原因，一是增量或减 量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认 历史水平的合理性。
   尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度 在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 事实上，预算管理的最直接目的有三个，一是充分利用价值链分析，剔除经 济行为中的非增值因素，二是通过预算的确定协调餐馆各部门的关系，分清 各种经济行为的轻重缓急，三是确保各种经济行为有助于餐馆目标战略的实 现。
  按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实 际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法 模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
   误区四：对编报预算的准确度急于求高。 预算是餐馆对下一阶段行为的一种计划安排，在预算确定时体现为一系 列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合 理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。
   餐馆的老板总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能够吻 合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预 算指标，要么大大低于指标，很少有餐馆能够使预算指标同实际执行结果接 近或吻合。
  这种现象主要产生于两种情况：一方面，实行超计划奖励的餐馆， 预算单位的经营者为了能超额完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给 预算审批留下足够的宽松空间，使预算能够轻松地完成；另一方面，在实行 以经营目标作为任免主要经营者依据的餐馆中，预算单位的经营者为了获得 经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预 算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观 理由为借口为自己开脱。
   如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至消除讨价还价行为, 是餐馆老板非常头痛的事情。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编 报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，餐馆老板往往无法确定可 行的方案，于是讨价还价在所难免。
  要求预算单位一下子将预算确定得很准 确也不现实，需要一个渐进的过程。 误区五：预算能否批准主要取决于餐馆老板对预算结果的满意度。 预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是餐馆实施预算管 理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。
   实务中，大多数的餐馆老板在审批预算草案时，多以预算结果满意度作 为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在餐馆老板可接受的满意程度 之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合 预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容 易产生腐败。
   为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草 案的编制假设或编制依据是否与餐馆发展战略一致，预算编制的内容是否完 整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法 吻合。
  也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性， 而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，餐馆老板应成立专门的预算 管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提 出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决 定是否批准预算草案。
   误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额。 餐馆尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的 办法。 由此大多数的餐馆老板认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能 通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。
  在这种指导思想下，很多餐 馆都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门 为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少 工作，多得奖励，消极怠工等不良现象，这与实施管理费用预算控制的目的 相违背。
  在管理费用预算控制方面，正确的做法是：制订和审批管理费用预 算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于餐馆管理战略的管理活动的 标准，分项制订和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其 中管理活动是否按质完成，只有在100%完成各项管理活动情况下，节约费用 才可获得适当的奖励。
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