项目承包经营体制中项目成本管理有哪些要点？
项目承包经营体制中项目成本管理有哪些要点？
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建筑施工企业的项目工程管理部(以下简称项目部)，从一定意义上讲，既是建筑产品的直接制造者，也是企业经济效益的主要创造者。因此，重视并抓好项目部的成本控制，对提高项目乃至企业的经营效果具有十分重要的意义和决定性作用。
笔者从事建筑施工项目管理二十多年，先后承包管理了十多个工程项目的施工任务，即使在合同条件十分不利的情况下，也没有发生过项目亏损现象，其中多项工程还获得了上海市和浙江省的优质工程和文明工地等荣誉，个人也多次被评为地区和省级优秀项目经理，不仅为企业赢得了良好的市场信誉，同时也取得了较好的社会和经济效益。
其成功的主要经验之一，就是抓好并强化项目部的成本管理和控制。 我国自改革开放以来，随着企业管理体制和经营机制改革的深入，现在国内大多建筑施工企业都普遍采用以项目工程经济承包责任制为特点的经营管理模式，即所谓的二级或二次经营方式(民营和私营建筑企业尤其如此)。
在此情况下，项目部已不再是过去旧体制时代那种单纯以施工作业管理为主要职能的基层单位，而是企业下属一个相对独立和自负盈亏的经营管理实体，其承包经营的绩效与承包者(主要是项目经理)的经济利益直接相关。
当前建筑市场竞争异常激烈、低价竞标方式被广泛采用，施工单位的利润空间已越来越小甚至极有可能难以保本的形势下，项目部在履行公司的工程项目合同过程中，如何做到既完成合同约定的施工任务、企业下达的各项经济指标和工作目标，又能为企业和承包者尽量多创造一些经济效益，以保证企业的可持续发展?这是如今每个企业的项目经理都必然要面对和考虑的一个严肃的实际问题。
笔者在工程项目经济承包责任制实施过程中，对此作了一些有益的探索和实践，并取得初步成效。做好项目内部的成本管理和核算工作不仅是提高经济效益的主要途径，也是合作各方达到共赢的基础，其意义和必要性不言而喻。
笔者结合多年来的项目管理经验，就如何抓好和加强项目自身的成本管理谈几点基本做法和体会。 一、树立正确的成本观念。 强化项目成本管理是贯彻公司精细管理方针的一项重要内容，也是取得经济效益的主要途径和手段。
项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，头脑中首先要树立正确的成本观念，即追求经济效益的最大化必须通过合法途径、严密细致的成本核算和管理来实现，而不是通过各种非正当手段去获取。 具体地说，在企业内部，就是要认知和坚持本企业“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，认真履行“真心缔造美好家园”的企业使命，在市场竞争中树立“以质取胜，尊重客户，合作多赢才能拥有未来”的思想，在创造社会效益的同时努力争取创造更多的经济效益。
这既是抓好项目成本管理的指导思想和基本原则，也是落实科学发展观的具体表现。 在此前提下，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，项目管理层的每一项部署、每一次决策、每一步行动，都必须认真考虑如何履行好经济责任，从尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系，从而达到创收增效的目的。
例如近期由本人负责经济承包的某个省级重点工程，一个集甲级剧院、电影院和群艺馆为一体的大型公共建筑，公开招标价为7800万元，而实际中标价仅为6125万元，履约保证金为1000万元，投标报价比招标价下浮率高达22%。
质量要求确保“钱江杯”，争创“鲁班奖”，项目工地安全文明必须达到省级文明标化工地标准，一切只罚不奖。面对以上这些似乎必亏无疑的投标条件，我项目部勇敢面对挑战，知难而进，下定决心要“啃”下这块硬骨头。
项目中标后，为了尽量减轻风险压力，项目部经过精心谋划，认真落实精细管理和强化内部成本管理等措施，获取建设单位的认可和支持。 结果，工程开工不到三个月，该项目就以最佳的形象、最快的进度和最优的质量得到了业主的赞扬和信任。
此时正式合同谈判尚在进行之中，项目部就不失时机及时提出要求：在正式合同签订的同时，签订补充协议。经过努力争取和反复协商，终于改变了原合同中最不利的条款，不但大大缓解了项目经济承包中的一个主要风险，也为抓好成本核算争取扭亏为盈创造了有利条件，保证了该项工程的顺利进行。
到目前为止，这个原本承接条件十分苛刻、要冒巨大经济风险的工程项目，已基本扭亏为盈。 二、未雨绸缪，成本管理要从项目中标开始抓起。 施工企业在工程招投标时，往往处于被动的“弱势”地位，因为一般来说建设单位对施工单位都是十分挑剔的，不仅要求高，而且提出的条件也会很苛刻，如不重视项目的成本核算，不但难以保本，就是亏损也在所难免。
因此，项目部必须未雨绸缪，从工程一开始就要抓成本管理，这样才能变“被动”为“主动”。如图纸会审阶段，就是影响成本的一个关键节点。例如本文前面提到的工程项目，在开工之初，我们就针对该工程结构体型复杂，图纸存在较多问题，而且存在技术与经济脱节等情况，重点抓图纸会审，项目部采取全员参战，多提问题有奖等措施，结合清单内容，发动大家列出问题500多条，为挽回因漏项、缺项等原因所带来直接经济损失提供了大量的宝贵资料，保证了与设计、工程监理等相关单位签证工作的顺利进行，并在规定的一个月时间内就把量差、漏项和缺项等全部提出来，促使业主主动提出按基础、主体、竣工三个阶段核对结算。
目前项目部已把基础、主体施工阶段的结算上报业主，使工程造价回归合理，为后续工作的开展赢得了主动权。 三、项目成本管理必须抓住重点，并有相应的保证措施。 经过多年的项目管理实践，笔者体会到，其实成本管理就像电网管理一样简单，不必派很多人去看住电网线路，而是只需树一块“高压危险!”的警示牌子不让任何人靠近即可。
按照这个简单的道理，本项目部在成本管理中着重抓住几个主要的关键问题，并采取相应的有力措施来保证其有效运作。 1。组织措施：凡事事在人为，成本管理当然也不例外，项目部不仅要配齐配好管理人员，而且要让所有涉及到成本的人和事必须与项目经理面对面。
作为项目经理，一定要敢于为成本控制而得罪人。 成本管理不是为了好看，关键是要确保把钱用在刀刃上，也并不是一味在管理人员的数量上“抠”，而是如何用好用活管理人员。如果仅仅只依赖于某一个人，就别想降低成本，也更谈不上执行力了，舍本逐末的结果是花掉很多钱，换来的却是浪费更多成本，引起更多的埋怨!因此本项目部每个岗位配设两人并实行绩效考核，以形成无形的竞争。
年初宣布绩效考核的方法，每两个月或分级段按相关业务指标进行考核，及时指导和纠正执行中存在的问题，年终按绩效考核的结果进行利益分配，优胜劣汰，奖罚兑现。否则，所谓的考核只能是耗费人力成本。
2。技术措施：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一。因此，在确保施工质量的前提下采用并优化先进又经济的技术方案就显得十分必要。 如某项目工程地下室占五分之二的建筑面积，屋面占五分之一的建筑面积，而中间有五层，每层仅占十分之一的建筑面积。
根据以上情况，项目部制订了经济合理的施工方案，备足地下室部分的三分之二模板，确保四层和相对独立的屋面优先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置费用。事实证明，采用这一方案后既不影响工期，又不降低质量标准，而且达到了降低成本的目的。
同时还要严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工，避免不必要的浪费。 3。材料费的控制管理：材料费在整个工程的费用构成中占有极大的比重，因此，把好材料采购关是项目成本管理的重中之重。
为严格控制材料费用，项目部对所有大宗材料，均采取招标采购方式，集体确定材料供应商并签订合同。 收料必须两人或两人以上，出现问题必须在收料单上注明，每个月的材料单据在结算前由施工员、收料员、采购员、财务集体协商结算原则，再由执行项目经理进行结算，最后交项目经理签字封存，以防止出现资金“黑洞”。
4。人工费的控制和管理：管好大宗人工费用的核算是项目成本管理的关键所在。
本工程因用工情况比较复杂，项目部就采用分工种按实结算方式进行班组承包，即先由项目部根据施工需要列好内容清单、施工方法和工艺要求，再进行班组招标，结合预算价和市场价，确定班组的承包单价。
笔者从事建筑施工项目管理二十多年，先后承包管理了十多个工程项目的施工任务，即使在合同条件十分不利的情况下，也没有发生过项目亏损现象，其中多项工程还获得了上海市和浙江省的优质工程和文明工地等荣誉，个人也多次被评为地区和省级优秀项目经理，不仅为企业赢得了良好的市场信誉，同时也取得了较好的社会和经济效益。
其成功的主要经验之一，就是抓好并强化项目部的成本管理和控制。 我国自改革开放以来，随着企业管理体制和经营机制改革的深入，现在国内大多建筑施工企业都普遍采用以项目工程经济承包责任制为特点的经营管理模式，即所谓的二级或二次经营方式(民营和私营建筑企业尤其如此)。
在此情况下，项目部已不再是过去旧体制时代那种单纯以施工作业管理为主要职能的基层单位，而是企业下属一个相对独立和自负盈亏的经营管理实体，其承包经营的绩效与承包者(主要是项目经理)的经济利益直接相关。
当前建筑市场竞争异常激烈、低价竞标方式被广泛采用，施工单位的利润空间已越来越小甚至极有可能难以保本的形势下，项目部在履行公司的工程项目合同过程中，如何做到既完成合同约定的施工任务、企业下达的各项经济指标和工作目标，又能为企业和承包者尽量多创造一些经济效益，以保证企业的可持续发展?这是如今每个企业的项目经理都必然要面对和考虑的一个严肃的实际问题。
笔者在工程项目经济承包责任制实施过程中，对此作了一些有益的探索和实践，并取得初步成效。做好项目内部的成本管理和核算工作不仅是提高经济效益的主要途径，也是合作各方达到共赢的基础，其意义和必要性不言而喻。
笔者结合多年来的项目管理经验，就如何抓好和加强项目自身的成本管理谈几点基本做法和体会。 一、树立正确的成本观念。 强化项目成本管理是贯彻公司精细管理方针的一项重要内容，也是取得经济效益的主要途径和手段。
项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，头脑中首先要树立正确的成本观念，即追求经济效益的最大化必须通过合法途径、严密细致的成本核算和管理来实现，而不是通过各种非正当手段去获取。 具体地说，在企业内部，就是要认知和坚持本企业“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，认真履行“真心缔造美好家园”的企业使命，在市场竞争中树立“以质取胜，尊重客户，合作多赢才能拥有未来”的思想，在创造社会效益的同时努力争取创造更多的经济效益。
这既是抓好项目成本管理的指导思想和基本原则，也是落实科学发展观的具体表现。 在此前提下，项目部作为公司创造经济效益的基本平台，项目管理层的每一项部署、每一次决策、每一步行动，都必须认真考虑如何履行好经济责任，从尽可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有节地处理好各种内外关系，从而达到创收增效的目的。
例如近期由本人负责经济承包的某个省级重点工程，一个集甲级剧院、电影院和群艺馆为一体的大型公共建筑，公开招标价为7800万元，而实际中标价仅为6125万元，履约保证金为1000万元，投标报价比招标价下浮率高达22%。
质量要求确保“钱江杯”，争创“鲁班奖”，项目工地安全文明必须达到省级文明标化工地标准，一切只罚不奖。面对以上这些似乎必亏无疑的投标条件，我项目部勇敢面对挑战，知难而进，下定决心要“啃”下这块硬骨头。
项目中标后，为了尽量减轻风险压力，项目部经过精心谋划，认真落实精细管理和强化内部成本管理等措施，获取建设单位的认可和支持。 结果，工程开工不到三个月，该项目就以最佳的形象、最快的进度和最优的质量得到了业主的赞扬和信任。
此时正式合同谈判尚在进行之中，项目部就不失时机及时提出要求：在正式合同签订的同时，签订补充协议。经过努力争取和反复协商，终于改变了原合同中最不利的条款，不但大大缓解了项目经济承包中的一个主要风险，也为抓好成本核算争取扭亏为盈创造了有利条件，保证了该项工程的顺利进行。
到目前为止，这个原本承接条件十分苛刻、要冒巨大经济风险的工程项目，已基本扭亏为盈。 二、未雨绸缪，成本管理要从项目中标开始抓起。 施工企业在工程招投标时，往往处于被动的“弱势”地位，因为一般来说建设单位对施工单位都是十分挑剔的，不仅要求高，而且提出的条件也会很苛刻，如不重视项目的成本核算，不但难以保本，就是亏损也在所难免。
因此，项目部必须未雨绸缪，从工程一开始就要抓成本管理，这样才能变“被动”为“主动”。如图纸会审阶段，就是影响成本的一个关键节点。例如本文前面提到的工程项目，在开工之初，我们就针对该工程结构体型复杂，图纸存在较多问题，而且存在技术与经济脱节等情况，重点抓图纸会审，项目部采取全员参战，多提问题有奖等措施，结合清单内容，发动大家列出问题500多条，为挽回因漏项、缺项等原因所带来直接经济损失提供了大量的宝贵资料，保证了与设计、工程监理等相关单位签证工作的顺利进行，并在规定的一个月时间内就把量差、漏项和缺项等全部提出来，促使业主主动提出按基础、主体、竣工三个阶段核对结算。
目前项目部已把基础、主体施工阶段的结算上报业主，使工程造价回归合理，为后续工作的开展赢得了主动权。 三、项目成本管理必须抓住重点，并有相应的保证措施。 经过多年的项目管理实践，笔者体会到，其实成本管理就像电网管理一样简单，不必派很多人去看住电网线路，而是只需树一块“高压危险!”的警示牌子不让任何人靠近即可。
按照这个简单的道理，本项目部在成本管理中着重抓住几个主要的关键问题，并采取相应的有力措施来保证其有效运作。 1。组织措施：凡事事在人为，成本管理当然也不例外，项目部不仅要配齐配好管理人员，而且要让所有涉及到成本的人和事必须与项目经理面对面。
作为项目经理，一定要敢于为成本控制而得罪人。 成本管理不是为了好看，关键是要确保把钱用在刀刃上，也并不是一味在管理人员的数量上“抠”，而是如何用好用活管理人员。如果仅仅只依赖于某一个人，就别想降低成本，也更谈不上执行力了，舍本逐末的结果是花掉很多钱，换来的却是浪费更多成本，引起更多的埋怨!因此本项目部每个岗位配设两人并实行绩效考核，以形成无形的竞争。
年初宣布绩效考核的方法，每两个月或分级段按相关业务指标进行考核，及时指导和纠正执行中存在的问题，年终按绩效考核的结果进行利益分配，优胜劣汰，奖罚兑现。否则，所谓的考核只能是耗费人力成本。
2。技术措施：项目的施工方案是否做到经济合理，是成本控制的关键之一。因此，在确保施工质量的前提下采用并优化先进又经济的技术方案就显得十分必要。 如某项目工程地下室占五分之二的建筑面积，屋面占五分之一的建筑面积，而中间有五层，每层仅占十分之一的建筑面积。
根据以上情况，项目部制订了经济合理的施工方案，备足地下室部分的三分之二模板，确保四层和相对独立的屋面优先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置费用。事实证明，采用这一方案后既不影响工期，又不降低质量标准，而且达到了降低成本的目的。
同时还要严把质量关，重点抓住作业过程中防止因操作人员无知、疏忽或过度自信而引起的返工，避免不必要的浪费。 3。材料费的控制管理：材料费在整个工程的费用构成中占有极大的比重，因此，把好材料采购关是项目成本管理的重中之重。
为严格控制材料费用，项目部对所有大宗材料，均采取招标采购方式，集体确定材料供应商并签订合同。 收料必须两人或两人以上，出现问题必须在收料单上注明，每个月的材料单据在结算前由施工员、收料员、采购员、财务集体协商结算原则，再由执行项目经理进行结算，最后交项目经理签字封存，以防止出现资金“黑洞”。
4。人工费的控制和管理：管好大宗人工费用的核算是项目成本管理的关键所在。
本工程因用工情况比较复杂，项目部就采用分工种按实结算方式进行班组承包，即先由项目部根据施工需要列好内容清单、施工方法和工艺要求，再进行班组招标，结合预算价和市场价，确定班组的承包单价。
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