如何确定项目管理测试工作的范围？

项目目标不确定的沟通管理有哪些？

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。 项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。 (一)项目目标确定情况下的沟通管理 一个项目如果没有一个规定的明确目标，即项目关系人没有对项目目标达成一致意见，则不能称之为项目，也没办法用项目管理的理念和方法来操作。 一般意义上我们所了解到的项目沟...全部

  项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。
  项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。 (一)项目目标确定情况下的沟通管理 一个项目如果没有一个规定的明确目标，即项目关系人没有对项目目标达成一致意见，则不能称之为项目，也没办法用项目管理的理念和方法来操作。
  一般意义上我们所了解到的项目沟通管理是在目标确定情况下的沟通。在明确的目标下，项目范围确定，沟通过程主要是项目团队成员之间的纵、横向沟通，即指领导与团队成员的沟通以及团队内部成员之间的沟通。通过有效的沟通使项目团队成员清楚地理解项目目标，促使项目顺利进行。
  如黄玢(2005年)在介绍工程项目的沟通管理中提到沟通是项目经理成功领导的重要手段，也是建立和改善人际关系必不可少的条件，在如何提高和改善项目沟通管理的方法中提到重视双向沟通、多渠道沟通、善于聆听，以及沟通要有明确的目的，漫无目的沟通是无效的沟通等。
  又如杨一芹(2003年)提到的在目标导向管理的中国企业领导采用导向式沟通管理，鼓励企业员工全力发挥主动性、创造性，朝着企业、组织的目标不断校正自己追求的目标，顺利实现企业目标。 (二)项目目标不确定情况下的沟通管理 但在实际工作中，诸多项目的目标在一开始并没有得到明确的、准确的描述，而是在不断探索的过程中逐步确定项目的准确目标。
  这种情况在科研、软件开发等探索性研究项目中尤其比较常见。与工程建筑项目、制造业项目等相比，科研、软件项目开发不确定性较高，随着项目支持的外部环境的变化，用户对项目需求会有不断的更改，开发人员对项目产品应用领域的知识了解有限等都会影响项目目标的确定性，项目需求的不确定，性越高，项目协调达到目标一致性的难度越大，两者之间相关系数为-0。
  281(针对软件开发业的调查数据)。在这种情况下，项目开发是一种探索性的活动，如何尽快实现项目目标的确定性，是项目开发方与用户之间进行多次沟通过程中所要必须重视的问题，在采用设计项目原型的基础上进行沟通(指系统分析中的原型法)，探索讨论项目目标以及目标的实现途径，逐步缩小项目范围边界的模糊性，最终确定项目目标。
   下述案例描述的正是笔者在参与实际科研项目过程中遇到的情况，项目启动前仅仅有一些比较模糊的方向性目标概念，项目目标不确定性值域范围大，使项目关系人在沟通过程中主题不明确，沟通信息不对称，没有互相明白对方的真正意思，引起项目目标范围边界模糊，随后确定的分目标偏离总目标，造成项目启动后带来很大的损失。
   二、探索性确定项目目标的沟通管理案例分析 (一)项目背景介绍 项目名称：评价H地区区域小康社会发展指标体系及发展对策研究 项目时间：2005年6月1日至2006年3月31日 项目发包方：H地区政府管理部门(以下简称H部门) 项目承接方：Y大学的某一科研机构(以下简称Y机构) 双方项目沟通过程简述：2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通，沟通失败，但工作继续进行;2005年9月进行第二次正式会议沟通，项目沟通成功;随后进行多次沟通，包括正式与非正式沟通，项目顺利进行，2006年3月份项目最后沟通，项目结题，项目成功结束。
   (二)项目沟通过程描述 2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通，也就是Y机构去H地区的实地调研过程。此行目的是为了更深入地了解H地区全面建设小康社会发展中存在的问题，讨论如何解决，以及确定项目研究内容，以便进行下一步工作。
  Y机构一行有项目负责人B以及项目组成员B1等6人小组，H部门有部门主任A，副主任A1等7人小组。 首先由项目负责人B发言，提出H地区小康建设过程中需要解决的首要问题、重点问题、难点问题、突出问题是哪些?围绕这些问题提出九大疑问，如经济发展条件和未来定位、区位优势、解决贫富差距问题、经济社会协调发展问题、培育经济增长点、农业产业化问题等。
  接着，H部门主任A针对问题发话，提出目前H地区的城镇化推进较慢、农村经济增长难度大，贫富差距扩大、工业反哺农业力量弱、对H地区的现状以及发展经济的有利条件进行了详细的阐述，大概用时一个半小时。
  到上午11点的时候，副主任A1进行了发言，陈述H地区目前的区位优势、发展的机遇条件、提出城镇化和工业化带动整个地区经济发展等，所谈内容与主任A基本相似。 在进一步的沟通中，H地区统计局科长A2发言，主要是提供数据方面的支撑，列出了建设小康社会的某些指标，但当Y机构在问及相当一部分指标跗，他有些不清楚，说指标仍在统计中，因此，Y机构没有得到很好的一手数据，也没有重视这些指标的收集问题。
  后来H部门成员——发言，阐述观点，大都结合H地区的实际，描述现状，憧憬未来，基本上是重复性的描述问题。随后又进行了几天的下乡实际调研活动，更多的是去企业，相关各部门、乡镇了解“三农问题”等。 第一次沟通结束后，双方感觉比较满意，Y机构返回Y大学，进行了认真地研究，两个月后以电子邮件的方式将初步研究成果提交给H部门，征求意见，成果内容几乎涵盖了上述提到的九个问题的方方面面。
   三个月后，H部门返回意见，来到Y机构进行第二次沟通。 2005年9月15日上午，在Y机构会议室进行第二次沟通。首先由H部门主任A发言，他很含蓄地提出研究内容中对小康进程评价以及小康建设中需要重点解决的问题两块内容比较薄弱，而在经济社会发展现状、优劣势分析、趋势判断三方面内容把握较好，但内容过多赘述，对策建议过泛，没有针对性和可操作性。
  虽然是比较含蓄地表达出来，但Y机构的项目负责人B还是明白了初步成果完全偏离了 H部门的需求，是被否定的结果。主任A提出研究内容要紧紧围绕全面小康社会指标体系的建设进行，无论是工业化、城镇化、农业产业化等都要围绕建设小康指标体系，对指标进行现阶段评价，与全国水平的差距多大，对策建议要针对指标体系建设来做，结合H地区的实际，而非泛泛而谈。
  在H部门明确提出要求之后，项目负责人B才真正明白了对方的需求，后采用原型法，结合讨论内容进行了项目原型设计，双发在项目原型基础上顺利沟通，确定了下一步研究的重点内容，进行了框架结构安排等较明确的工作。
   又过去了一个月，Y机构结合第二次沟通提出的问题，进行了深入研究，通过电子邮件将研究成果再次提交给H部门，得到H部门一致赞同。随后进行多次细节上的沟通，都很顺畅，项目进展顺利，最终双方满意结题。
   三、案例总结 (一)第一次沟通失败原因 2005年6月份进行的第一次正式会议的沟通过程中，首先由Y科研机构列出调研所涉及到的主要问题，然后H部门根据问题结合地区实际进行阐述和补充。在沟通过程中，H部门仍然采用过去的旧模式，大谈H地区经济发展的优劣势和发展条件、前景，以及发展的客观、主观问题等。
  因所谈的内容都是事实，承包方觉得有一定的合理性，双方在优劣势分析和发展条件上还达成了一致共识。因此Y科研机构回去后根据沟通的内容和意向，进行了大量的工作，但结果H部门却很不满意，项目几乎重来。
  究其原因，主要是双方都不清楚项目究竟要达到怎样的目标，即沟通过程中的主题不明确，彼此所关心的利益也不同。Y机构提出模糊的、笼统的方向性调研问题时，H部门却没有围绕主题来谈，过多陷入细节问题，所谈内容范围厂，不具可操作性，逐步诱使Y机构进入了“沟通陷阱”。
  在探索的过程中，Y机构仅了解了H部门表面上的项目要求，而H部门却误以为Y机构已经真正完全理解了他们的真实意思，故确定的目标偏离了主题。而实际是，H部门并没有明确表达出项目目标就是评价区域小康社会建设指标体系，围绕指标体系来进行对策研究;但Y机构却并没有真正理解，认为H部门所谈到的内容都很重要，都是他们所要的，造成沟通信息传递的不对称。
  因此提交的成果过多地分析了经济发展环境分析，偏重了经济评价，涉猎了经济社会发展的方方面面，指标体系的评价则是涉及甚少，对策建议也是泛泛而谈。这次沟通失败导致在项目实施阶段分目标偏离总目标，项目目标范围过厂，没有针对性，也没有突出重点，不仅带来很大损失，努力的结果也几乎被全盘否定。
   (二)第二次沟通成功原因 2005年9月进行了第二次正式沟通，是在总结上次沟通失败原因基础上的沟通。H部门明确表达。收起