企业并购中如何进行财务整合？
企业并购中如何进行财务整合？
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伴随全球竞争持续加剧，众多企业选择并购作为寻求营收快速增长和提高股东价值的方式之一。为实现某项并购交易的最大预期效益，如何计划和部署并购后的整合，将直接影响收购方和被收购方的运营效率和整体协同效益的实现。
我们在本文中阐述了整合规划阶段应关注的事项，以及在财务整合过程中应考量的因素及通常的解决方法。 同时，结合多年的项目实施经验，我们将与您分享甫瀚咨询对于财务整合的独特观点。
整合规划阶段需主要考虑的因素 成功的整合能够在控制好风险并将业务中断影响降至最低的情况下达成预期的协同效应。要实现该等目标，离不开广泛的跨部门合作、于时间进度上的稳健项目管理、相互配合的关系，以及对实质性效益的明确追求。
这意味着，整合是当今许多企业承担的最为错综复杂的任务之一，即使是对规模最小的并购交易而言亦如此。 1 财务整合 与财务部门整合 有关的独特问题有哪些？ 两家公司合并后，财务职能的整合势在必行。
财务准则和流程方面的差异会妨碍合并后企业的财务职能有效展开日常运营，同时影响内部和外部利益相关方，他们会要求尽快获得合并财务报表、财务收益及财务预测。 财务流程及有关系统对来自两家公司共同客户及供应商的处理，将是财务部门要考虑的一个重要因素，以确保新合并公司的交易得到正确记录（即防止会计项目被重记或错记）。
此外，如果没有来自财务部门的全力支持，企业合并所能带来的大部分潜在收益将无法实现，制订整合计划时应考虑到财务部门可能出现的资源紧张。 2 财务高管在整合规划阶段 应考虑哪些主要风险？ 许多公司都认识到这一挑战，并在交易公布后不久便对财务整合给予极大关注。
然而，这种紧迫感也会产生问题。面对时间压力，财务专业人员往往会匆忙合并各种数据和协调各种流程。如果对于新公司的未来状态缺乏一个清晰的了解，那么他们可能会执行一些手动的临时解决方案，例如手工调节客户账户，而这将导致工作量、成本和风险同时上升。
仅仅专注于过渡性整合工作而不去考虑未来状态，许多公司是在孤注一掷，寄希望临时状态成为未来状态。 维持各种迥然不同的手动整合系统，将限制未来实施标准化和削减成本的机会，进而影响预期协同效应的获得。
惟有通过适当地投资于流程和系统自动化，例如对财务和管理报告流程及工具进行整合，才能削减财务成本、优化服务水平和实现财务职能的协同效应。 那些在合并第一天通过实施临时手工解决方案进行整合，然后再来设计未来方案的公司，将面临大量返工、临时解决方案也付诸东流的风险。
从长远来看，如果财务高管们肯花时间提前考虑以下转型目标，他们将取得更佳效果： ? 应如何构建合并后财务部门的组织结构？ ? 应采用哪些操作、流程和系统？ ? 他们期望企业合并能带来哪些财务优势？ ? 财务部门可以为其他业务部门带来哪些效益？ ? 于新公司成立的第一天（Day 1），有哪些与财务相关的里程碑事件是至关重要并实用有效的？ 3 第一天（Day 1）需重点关注 的关键计划事项有哪些? 为确保合并后公司的有效运营，在第一天（Day 1）的“必备清单”里有若干法律事项是公司应当了解的，包括法律实体名称的变更、新的审批权限、合并外部报告以及关键内部财务报告。
然而，上述某些事项的协调及自动化程度或取决于在第一天（Day 1）之前所进行的整合程度。因此，整合团队的成员对其解决方案的复杂性可以留有一些自由度。 除第一天（Day 1）的“必备清单”之外，资金管理部还须维持稳健的现金储备，并对日常现金使用情况做到明察秋毫，确保遗留账户已处理，以及现有账户拥有充足的备用金，以支持日常结算和现金支取。
这一点在整合规划工作中往往会被忽视，但对于企业维持有效的现金管理而言至关重要。 4 从财务部门的角度而言，自合并 后的第一天（Day 1）到第100天 （Day 100），为提升过渡工作的 质量需重点考虑哪些事项？ 从第90天起直至最后的稳定阶段，应指派一名财务程序官负责相关工作。
该程序官将带领财务子团队管理操作的连续性、执行重要的短期（Day 100）活动，并识别协同效应。同时确保主要客户、员工和投资者能够及时了解整合战略和计划。 5 财务部门应为100天（Day 100） 后的工作做出哪些计划？ 财务程序官应在维护子流程和职能团队重要任务的同时，确保长期项目获得相应资源调配，以推动组织层面的和流程及系统方面的变革。
此外还应界定明确的可重复流程，用以追踪协同效应的实现情况。最后，还应制定有关计划和长期职位，以实现向“日常业务运营”领导力的过渡。 财务部门Day 100后的主要工作计划： 财务整合管理 ? 对长期的财务整合和优化项目进行界定、规划并为其配备资源。
? 完善关键的整合里程碑事件和整体路线图。 ? 对有关资源和报告进行管理，以实现向“日常业务运营”结构的过渡。 财务职能整合 ? 优化关键的财务政策、流程及系统（例如财务报告准则、财务计划和预算的编制以及预测模板）。
? 对于初期整合阶段无法变更的关键财务流程和信息系统实行最佳实践。 ? 消除多余的流程和系统。 ? 为未来实现有机增长及/或通过收购实现增长开发有关平台。
? 根据头100天（Day 100）的进展情况来修订协同效应目标、财务表现预期，以及有关“安稳”情形（即从整合阶段到“业务运营”阶段的转变）。 ? 根据向日常业务运营过渡中所积累的经验来优化日后对协同效应的追踪及报告流程。
财务变更管理 ? 根据新的流程改进措施和修订的政策来调整培训程序。 ? 开展工作技能培训（根据不同的财务职能和子流程量身定制）。 ? 实施修订后的财务变更管理计划。
? 继续管理新组织架构下的文化问题。 ? 监督文化目标进程。 我们的财务整合观点 财务部门虽然作为企业的后端部门，但在企业并购发生时，财务整合却应该作为企业并购整体计划中的前端工作。
财务整合的主要工作内容 || 战略整合 财务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。
其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。
企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。 其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。
|| 组织整合 财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。 财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。
|| 流程整合 财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。
在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。 || 数据整合 财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。
其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。 在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。
|| 系统整合 财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。 需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。
财务整合全新方式——共享服务中心 财务共享服务中心的实施，为企业并购过程中的财务整合提供了全新的方式。以“标准化”和“集约化”为主要核心的财务共享服务中心提供了企业“标准”的财务处理模块，在同类型企业并购中，能够快速接管财务基础工作，保障并购后的运营过程顺畅，降低并购中的运营风险。
我们的财务整合服务 || 企业并购中的财务整合方案设计 包括从财务战略层面到系统、数据层面的整合方案。 || 企业财务管控模型设计 根据企业未来战略目标，制定具体财务管控模型，包括财务组织、职责、考核方式和相应管控流程。
|| 共享服务中心设计和实施 基于企业的财务集中化管理要求，设计未来共享服务中心的基本架构和相关流程，设计具体的实施计划并协同实施。 以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
我们在本文中阐述了整合规划阶段应关注的事项，以及在财务整合过程中应考量的因素及通常的解决方法。 同时，结合多年的项目实施经验，我们将与您分享甫瀚咨询对于财务整合的独特观点。
整合规划阶段需主要考虑的因素 成功的整合能够在控制好风险并将业务中断影响降至最低的情况下达成预期的协同效应。要实现该等目标，离不开广泛的跨部门合作、于时间进度上的稳健项目管理、相互配合的关系，以及对实质性效益的明确追求。
这意味着，整合是当今许多企业承担的最为错综复杂的任务之一，即使是对规模最小的并购交易而言亦如此。 1 财务整合 与财务部门整合 有关的独特问题有哪些？ 两家公司合并后，财务职能的整合势在必行。
财务准则和流程方面的差异会妨碍合并后企业的财务职能有效展开日常运营，同时影响内部和外部利益相关方，他们会要求尽快获得合并财务报表、财务收益及财务预测。 财务流程及有关系统对来自两家公司共同客户及供应商的处理，将是财务部门要考虑的一个重要因素，以确保新合并公司的交易得到正确记录（即防止会计项目被重记或错记）。
此外，如果没有来自财务部门的全力支持，企业合并所能带来的大部分潜在收益将无法实现，制订整合计划时应考虑到财务部门可能出现的资源紧张。 2 财务高管在整合规划阶段 应考虑哪些主要风险？ 许多公司都认识到这一挑战，并在交易公布后不久便对财务整合给予极大关注。
然而，这种紧迫感也会产生问题。面对时间压力，财务专业人员往往会匆忙合并各种数据和协调各种流程。如果对于新公司的未来状态缺乏一个清晰的了解，那么他们可能会执行一些手动的临时解决方案，例如手工调节客户账户，而这将导致工作量、成本和风险同时上升。
仅仅专注于过渡性整合工作而不去考虑未来状态，许多公司是在孤注一掷，寄希望临时状态成为未来状态。 维持各种迥然不同的手动整合系统，将限制未来实施标准化和削减成本的机会，进而影响预期协同效应的获得。
惟有通过适当地投资于流程和系统自动化，例如对财务和管理报告流程及工具进行整合，才能削减财务成本、优化服务水平和实现财务职能的协同效应。 那些在合并第一天通过实施临时手工解决方案进行整合，然后再来设计未来方案的公司，将面临大量返工、临时解决方案也付诸东流的风险。
从长远来看，如果财务高管们肯花时间提前考虑以下转型目标，他们将取得更佳效果： ? 应如何构建合并后财务部门的组织结构？ ? 应采用哪些操作、流程和系统？ ? 他们期望企业合并能带来哪些财务优势？ ? 财务部门可以为其他业务部门带来哪些效益？ ? 于新公司成立的第一天（Day 1），有哪些与财务相关的里程碑事件是至关重要并实用有效的？ 3 第一天（Day 1）需重点关注 的关键计划事项有哪些? 为确保合并后公司的有效运营，在第一天（Day 1）的“必备清单”里有若干法律事项是公司应当了解的，包括法律实体名称的变更、新的审批权限、合并外部报告以及关键内部财务报告。
然而，上述某些事项的协调及自动化程度或取决于在第一天（Day 1）之前所进行的整合程度。因此，整合团队的成员对其解决方案的复杂性可以留有一些自由度。 除第一天（Day 1）的“必备清单”之外，资金管理部还须维持稳健的现金储备，并对日常现金使用情况做到明察秋毫，确保遗留账户已处理，以及现有账户拥有充足的备用金，以支持日常结算和现金支取。
这一点在整合规划工作中往往会被忽视，但对于企业维持有效的现金管理而言至关重要。 4 从财务部门的角度而言，自合并 后的第一天（Day 1）到第100天 （Day 100），为提升过渡工作的 质量需重点考虑哪些事项？ 从第90天起直至最后的稳定阶段，应指派一名财务程序官负责相关工作。
该程序官将带领财务子团队管理操作的连续性、执行重要的短期（Day 100）活动，并识别协同效应。同时确保主要客户、员工和投资者能够及时了解整合战略和计划。 5 财务部门应为100天（Day 100） 后的工作做出哪些计划？ 财务程序官应在维护子流程和职能团队重要任务的同时，确保长期项目获得相应资源调配，以推动组织层面的和流程及系统方面的变革。
此外还应界定明确的可重复流程，用以追踪协同效应的实现情况。最后，还应制定有关计划和长期职位，以实现向“日常业务运营”领导力的过渡。 财务部门Day 100后的主要工作计划： 财务整合管理 ? 对长期的财务整合和优化项目进行界定、规划并为其配备资源。
? 完善关键的整合里程碑事件和整体路线图。 ? 对有关资源和报告进行管理，以实现向“日常业务运营”结构的过渡。 财务职能整合 ? 优化关键的财务政策、流程及系统（例如财务报告准则、财务计划和预算的编制以及预测模板）。
? 对于初期整合阶段无法变更的关键财务流程和信息系统实行最佳实践。 ? 消除多余的流程和系统。 ? 为未来实现有机增长及/或通过收购实现增长开发有关平台。
? 根据头100天（Day 100）的进展情况来修订协同效应目标、财务表现预期，以及有关“安稳”情形（即从整合阶段到“业务运营”阶段的转变）。 ? 根据向日常业务运营过渡中所积累的经验来优化日后对协同效应的追踪及报告流程。
财务变更管理 ? 根据新的流程改进措施和修订的政策来调整培训程序。 ? 开展工作技能培训（根据不同的财务职能和子流程量身定制）。 ? 实施修订后的财务变更管理计划。
? 继续管理新组织架构下的文化问题。 ? 监督文化目标进程。 我们的财务整合观点 财务部门虽然作为企业的后端部门，但在企业并购发生时，财务整合却应该作为企业并购整体计划中的前端工作。
财务整合的主要工作内容 || 战略整合 财务战略的整合往往是企业并购中容易被忽视的一点。这里谈及的“整合”并不是通常意义上的“梳理和融合”，更关键的是对于企业发生并购后，由于资源的扩充，产业链和价值链体系的变化，可能由此带来企业整体管理架构和管理手段的微调。
其中，对于财务来说，需要重新审视财务战略的适用性和有效性。比如，由于企业并购后业务体量的增大，需要重新考虑财务管理模式（集中或者分散）和管控模式（战略管控、财务管控或者经营管控）的变化。
企业并购中，涉及的财务整合中的其他部分（组织整合、流程整合、数据整合和系统整合）都依赖于在战略整合过程中对于财务管理模式和管控模式的重新定位。 其中，在分散型财务管理模式以及战略管控和财务管控的粗放型管控模式下，相对的组织、流程、数据和系统的整合工作量较小，而在集中式、经营管控的模式下，则面临着从组织到系统的全面梳理和调整。
|| 组织整合 财务组织的整合，是指在企业并购中，被并购企业和并购企业的财务部门的协同方式或者“合二为一”的具体过程，包括财务部门的重新定位以及相应的岗位调整或重新定义。 财务组织的整合，需要在企业并购实施中进行详细规划和实施，以保证在并购后财务职能可以顺利运作。
|| 流程整合 财务流程的整合，是指在企业并购中，对于被并购企业的财务相关流程进行梳理和分析、比对并识别和并购企业现有流程的差异点。根据并购后财务战略和财务组织规划目标，确定被并购企业的流程改进计划。
在弱管控模式下，明确被并购企业财务相关流程和并购企业流程的协作界面。 || 数据整合 财务数据整合，是指在企业并购中，财务相关数据和主数据的标准化或明确数据归集汇总的具体方法和逻辑。
其中，主数据是指和财务核算相关的所有数据类型，包括财务会计科目、供应商、客户等。 在弱管控或者并购不同业态的企业情况下，财务数据的整合更关键的是明确数据的归集和汇总方法和逻辑，比如建立标准／通用会计科目体系，梳理不同业态下的科目对应关系。
|| 系统整合 财务系统整合，通常发生在强管控模式（即经营管控模式）下，通过分析系统数据流转过程、系统接口方式，确定未来数据交换方式或者系统转换策略。 需要着重关注在并购后，系统交割时点的具体方式以及历史数据的迁移。
财务整合全新方式——共享服务中心 财务共享服务中心的实施，为企业并购过程中的财务整合提供了全新的方式。以“标准化”和“集约化”为主要核心的财务共享服务中心提供了企业“标准”的财务处理模块，在同类型企业并购中，能够快速接管财务基础工作，保障并购后的运营过程顺畅，降低并购中的运营风险。
我们的财务整合服务 || 企业并购中的财务整合方案设计 包括从财务战略层面到系统、数据层面的整合方案。 || 企业财务管控模型设计 根据企业未来战略目标，制定具体财务管控模型，包括财务组织、职责、考核方式和相应管控流程。
|| 共享服务中心设计和实施 基于企业的财务集中化管理要求，设计未来共享服务中心的基本架构和相关流程，设计具体的实施计划并协同实施。 以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
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