企业财务管理目标的目的？

    企业财务管理的目标是企业价值最大化,为此,财务人员我想主要做好以下几个方面: 一、当好参谋，把好企业投资决策关 决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。
   例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策， 这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元， 反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。
    因此，决策也必须讲成本控制。 投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误， 一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。
  因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。 投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。   投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资； 从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据， 可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资； 相关性投资与非相关性投资等等。
  这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的， 每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身， 它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。  因此，我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。
   第一，把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据， 从而做出正确的投资决策。笔者调查过若干个国有企业不少失误的投资决策， 其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地做出了投资决策。
     例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的“暗示”，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元 ，结果是"肉包子打狗"，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理， 为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件， 结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业的"沉重包袱"。
     甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人， 严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪。 这一种投资方式在调查的投资决策失误中竟占了40%左右，是一种十分值得重视的现象。
   另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，官僚主义，独断专行，自己又不懂经济规律而做出的决策。   这种投资方式在调查的投资决策失误中约占50%。 第二，把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。
  投资决策是一个过程。 在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资， 即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资， 一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。
    合同要严格把关， 符合有关法律手续，切不可留有隐患。 第三，把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点， 从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策， 有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
     第四，把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制； 要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
   二、管好资金，确保企业资金流通与安全 目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、 被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。  如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
   当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺； 第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。 三、充分发挥财务监督作用，确保国有资产保值增值 完善企业法人治理结构是目前国有企业改制的一个重大课题。
    企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体， 必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。 从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。
  正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由 。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。  财务工作者要有高度的责任感 ，对于不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向上级反映情况。
  国有企业的财务人员从根本上说来， 是对国有资产负责，而不是对某个具体的总经理负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益 ，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。   目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。
  直属企业的财务负责人由上一级主管部门、 企业直接委派，其组织关系、工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。