知识管理成功的案例希望有人给出并
海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。 自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。
上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。 具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到...全部
海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。
自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。
上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。
具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发展，并以其诚信、便捷、卓越的服务在电力市场有着良好的口碑。
集团日渐强大，公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审慎分析了集团的现状：
1、集团规模庞大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大，这就无法形成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因此一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。
2、作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期需要解决的一个重要课题。
3、集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，这些技术和知识无疑是集团最为宝贵的财富。然现阶段，这类财富没有形成一个有效的沉淀，技术经验流失比较严重。
从长远看，要解决集团所有技术和管理问题，就需要上下贯穿知识管理的运用，将知识逐步沉淀下来。
4、集团本身很注重信息化方面的建设，投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行。但正是因为存在多个独立的系统，各个系统间的数据无法整合共享，各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，从而导致了“信息孤岛”的通病。
要实现资源共享，更有效的进行协同工作，那系统间的整合已势在必行。
上电集团根据自己的需求，对多家供应商进行了甄选和比较，最后选择了具有先进的管理理念和丰富的实施经验的蓝凌管理咨询支持系统有限公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施蓝凌基于知识管理的办公自动化系统（ LKS－kOA）的咨询和实施服务。
调研梳理阶段
项目实施时，蓝凌给上电集团作了咨询调研，主要目的调研各公司的知识内容，便于后期知识内容的部署。
调研方式：问卷、条线梳理法
首先采用问卷调查方式，以部门为单位，调研各公司的基本知识体系内容，集中调查了企业各个部门的知识、制度、流程以及专家资源。
之后，通过调查问卷获取到基本知识后，结合公司的业务运作方式，采用条线梳理法，归纳出20个业务条，确定每个条线对应的集团业务部门及条线负责人，负责本线的调研资料梳理。还安排了专人对现有知识的收集，以便资料的归类、整理和确认。
通过蓝凌项目组成员与上电集团部门业务负责人的不断沟通、不断调整，逐渐推进这个阶段的知识梳理，经过整理、分析、规范、确认调研结果，最终得到相关的反馈信息。
汇总反馈信息
根据调研后汇总反馈的信息，整理分析后发现上电集团在知识管理上存在的很大问题：
1、集团组织结构十分紊乱。
集团各公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范和分类带来很大的难度。
2、审批流程不规范。
由于部门职能的不明确，同一流程在各部门运作过程都不相同， 流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理。
即使对于同一条线的同类流程，其流程长度、每个节点所对应的岗位同样差异很大。
3、知识体系不清晰。
同一体系下的知识无法确定归口的管理部门，出现人人管或没人管的现象。各子公司知识树、制度树的层级及结构难以统一，即使各个子公司有相似的知识和制度体系，但管理方式也存在较大差异，分类方法和名称也相异。
4、制度内容比较陈旧。
在制度资料的收集过程中，发现某些公司发布的制度跟目前的企业运作模式有很大的差距。大部分是几年前的制度规范。
通过调研，明晰了上电集团知识管理体系的现状，蓝凌以“统一化、规划化”作为指导思想，对其知识和制度体系做了统一规划。
首先，对企业的知识和制度体系确立3个标准进行分类：
一、以业务运作模式作为标准，站在企业价值链角度考虑，从战略规划的角度，相关的职业部门对本部门在业务运作过程中需要的知识和制度进行分类；
二、以知识内容作为标准，根据企业固化或专业的知识和制度以及知识内容所属的知识领域角度划分；
三、部门岗位标准，根据各部门或本部门岗位的基本职能划分，如财务部，可以分为：财务管理、会计管理等等。
这类多维度的知识体系划分方式，能够有效地提高知识分类的清晰度，同时也可以增加检索知识文档的效率。
对于公司长期存在知识名称类别不统一、制度没有固化的问题，集团采取统一规划，强制推广的方式，从一体化角度规范公司的知识体系和制度分类结构。
而对各子公司因业务特点而客观存在的独特性知识体系，采取整体统一、保留个性、集团把关的一体化模式。对于处于改革过程中的子公司或部门所存在的过渡期的不规范现象，是必须随着集团企业一体化的进展来逐步的完善，对这种情况也制定出了分阶段实施的计划。
由于组织结构名称不统一（同一职能部门），提出先在KOA系统上构架相对统一的组织结构，后期在优化过程中随一体化的进展逐渐规范、统一组织结构。
在具体实施时，需要注意的是，要根本解决集团问题，就必须随着集团企业一体化的进展来逐步的完善。
知识管理系统的特性决定必须在企业战略目标的指导下，不断完善。但在实际项目中还是必须考虑到集团目前的实际情况，建议集团公司各部门从本部门的实际情况出发，同时又能够站在集团一体化战略的角度上考虑在，规范标准的知识内容的同时又允许各公司定制适合本公司的知识内容。
就比如审批流程，从IT一体化的角度，需要规范化的审批流程来提高办公的效率，而规范化、高效的审批流程又必须依托与统一的组织结构，但是由于各公司前期业务运作上，决定了其组织结构必然无法统一。
这就要求按照各公司的业务运作模式采用条线分类法和集团各部门分析、讨论适合各公司相对而言比较规范的知识体系结构和一体化下的审批流程。
系统实施完成
有了前期的调研梳理和知识体系的规划，系统正式实施就有了清晰的方向，实施也更快速。
上电集团的KOA系统设置了规范协作管理平台将公司制度固化下来，并统一了审批流程，建立协作机制。为了达到知识沉淀的目的，设置了经验知识管理平台，还有员工内容论坛，员工活动等来丰富企业文化。通过蓝凌和上电集团的共同努力，这个系统就很快实施完成。
现在，这个系统是上电集团员工每天工作的办公平台，通过它可以签署、审批各类文档和申请事项；还能分派任务，监督任务执行情况，评价任务效果；并可以参与日常事务（如请示、报告，参与项目协作等），查看与自己相关的邮件、待办事宜等信息。
最重要的是通过这个知识管理平台，员工可以最大限度地获得企业知识文档资讯，协助其加快寻找相关资料与经验，在知识库管理平台中发布、更新、查询职权范围内的各种知识文档大大加快了员工学习的速度。
通过知识分享，还避免了不必要的重复工作，降低成本。
上电集团基于知识管理统一办公管理KOA平台上线后，大大提高了员工的工作效率，在集团的统一化，规范化建设上起到了举足轻重的作用。
知识管理的作用：
通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制；增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少员工休假、离职而造成的损失；分析外部环境的机会和挑战，获取相关资料，相应调整企业战略，领导市场潮流；从现有数据挖掘有用知识，增强企业商务智能；通过只是地图将知识和人联系起来，帮助人们获取知识，降低知识扭曲率；方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。
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