跨国零售企业有哪些？
五年前我参加一家跨国电梯企业的全球供应商大会，会上没有一家中国本土供应商。而今已经有了三家本土供应商，他们逐渐从为中国市场供货转而成为全球供应链的一部分。瓦锡兰推进装置(无锡)有限公司董事总经理叶云龙先生说，中国本土制造企业发展迅猛。 但大部分本土供应商都存在一个问题：小打小闹地短期供货却无法成为跨国企业的核心供应商，进而进入全球供应链体系。 为什么中国本土供应商难以成为核心的供应商？叶云龙认为，一方面，本土企业已经无法单纯地将便宜当做敲门砖。 另一方面也应反问本土供应商一个问题：你是否从客户的角度考虑过他们的需求？实际上，大多数的跨国公司都已经在逐步确立向发展中国家转移的战略。这意...全部
五年前我参加一家跨国电梯企业的全球供应商大会，会上没有一家中国本土供应商。而今已经有了三家本土供应商，他们逐渐从为中国市场供货转而成为全球供应链的一部分。瓦锡兰推进装置(无锡)有限公司董事总经理叶云龙先生说，中国本土制造企业发展迅猛。
但大部分本土供应商都存在一个问题：小打小闹地短期供货却无法成为跨国企业的核心供应商，进而进入全球供应链体系。 为什么中国本土供应商难以成为核心的供应商？叶云龙认为，一方面，本土企业已经无法单纯地将便宜当做敲门砖。
另一方面也应反问本土供应商一个问题：你是否从客户的角度考虑过他们的需求？实际上，大多数的跨国公司都已经在逐步确立向发展中国家转移的战略。这意味着跨国公司倾向于在战略层面将生产和供应链向中国等发展中国家转移。
这是基于成本的压力，也有可能是市场正在向这些地区转移，需要就近供货。但在这一转移过程中，跨国企业正面临极大的阻力，比如决策层面、采购层面、供应商层面甚至技术层面的挑战。 除此之外，跨国公司还面临着转移后的风险。
如果切换成发展中国家的供应商，跨国公司需要对供应商的质量标准、交货期、对原材料等标准的要求等一一把控严格。尤其是当生产本土化后，有部分原材料看似可以替换，但是对整体质量体系产生了影响。对于跨国企业职业经理人而言，换还是不换？这对于他们五年或者更短的任期来说，多一事不如少一事，于是更加增加了替换供应商的阻力。
在实际案例中，不少本土供应商确实能够降低3%-5%的成本，但是一旦出现无法及时供货，或者客户对质量投诉等问题，替换后省下的成本远远无法弥补产生的损失。值得本土供应商警醒的是，跨国企业一旦下决心转移供应链至发展中国家，这种长期战略层面的决定将会从研发、质量、采购、企业形象等多个层面考虑。
这不是一个孤立的行为，这也是为何跨国企业对于血汗工厂或者环境污染非常敏感的原因。 期望成为核心伙伴的本土供应商，有必要了解卡在最后的一关可能是你完全忽视的环节：比如是否遵守法律，工人工作环境是否安全。
这些细节决定了跨国企业是否公开承认你成为他们的重要战略伙伴。 从小做起 定位要高 我的建议是从小做起，定位要高。叶云龙说，一方面本土企业可以从小订单开始做，逐渐培养信任感，另一方面应该严格要求自己，以符合欧美或者日本企业的行业质量标准。
实际上，在国内原材料成本低、制造业人力便宜的优势逐步丧失的背景下，国内的供应商应该看到自身真实的竞争优势是什么，以及可能带给客户的增值空间。如果客户期望是快速反应时间，交付成本降低，本土供应商就应满足客户的需求，同时保证产品质量。
这是一个简单的算术：因为换成本土供应商，成本下降了3%。但如果出现质量问题或者延误供货，这些节省的成本都将一笔勾销。 小公司与大公司 了解跨国公司的决策规则和平台标准，是本土制造企业的必要功课。
很多白手起家的本土创业者已经习惯了救火式的解决问题方式。中国的行业特色、用工环境、政策要求也给予了这种柔性管理以可能性。但对于欧美跨国公司而言，ERP系统要求每个项目都有着严格的审批程序、风险分析、团队决策以及技术指标确认，需要层层审核，最终才能促成行动。
本土企业家往往会觉得为什么一个不大的问题会引起客户那么大的反应呢？在他们看来依靠救火可以解决的问题，在客户组织内部可能意味着整体流程的重复。而且中国企业家所习惯的积极客气、上门解决、吃饭送礼等方式，往往只是安抚了客户的采购人员。
真正做购买决策的却并不是采购部门，可能只要有一个部门反对，整个项目就无法继续进行。这样的负面影响一次两次无法消除，最终会造成合作的破裂。因此，从某种意义上，本土供应商不应仅满足于提供合格的货品，而是要满足跨国公司的长期供应商评估体系指标，在质量、成本、交货、安全、法律、健康等多个层面完善运营。
成功的案例：A是一家位于南通的电梯行业配套供应商，曾经与通力电梯、迅达电梯等跨国企业有简单的附件配套供应。作为补充性质的供应商，A一开始仅能获得一些小订单。A并不满足于此，开始邀请外部咨询公司加强内部的团队管理，以虚心好学的方式从客户端学习企业管理和改善的方法，并且积极参加客户发起的改善活动。
随着通力电梯年产量两年翻三番，通力电梯对中国供应商提出了更精益的要求。而大部分的供应商对苛刻的要求并不理解，反而表示可以通过增加库存来减少通力电梯的供货疑虑。 A公司首先决定先询问通力电梯为什么要提出如此苛刻的要求？在了解背景后，A公司主动要求进行精益改善，同时投入资产建立研发团队。
该公司经理挖到了一位熟悉行业和客户需求的工程师，以加强对新产品的研发。一旦客户有针对亚太市场的新产品设计推出，A公司立即从保证生产质量的角度，提出工艺改善的建议。一两次之后，客户对该公司的能力、态度和服务都产生了认可。
最后通力电梯在新产品的设计阶段就拉入A公司合作，或者直接外包某个小设计给A公司。自此A公司逐渐与其他竞争者拉开了距离，逐渐替代了原来的供应商。 点评：本土供应商最节约成本的方式就是借船出海，搭跨国企业精益活动的便车。
因为按照民营企业的管理水平和规模，很难独立地去建立精益系统。如果与跨国企业共同改善，可以有充分的资源学习改善，自然而然地带动内部提升。此外，本土供应商应主动加强知识产权的掌控力，比如与国外研究院合作，或者投资建立自己的研发团队，才能拉开与竞争者的差距。
实际上，只有十年左右的行业积累才能够真正谈得上产品创新和研发。 本土供应商应积极了解跨国企业集团运营的模式。通过积极参与全球供应商大会，去欧美客户的工厂参观，配备专业人员等方式，从excel开始，逐渐建立与客户配套的ERP体系。
甚至在内部衡量指标，比如KPI考核、管理团队等方面都应有相应配套。 失败的案例B公司是一家跨国造船厂的配套供应商。近来该公司越来越陷入尴尬的境地。客户对自己的供货状况并不满意，而自己也觉得该业务盈利率不高，是一个鸡肋。
在最初合作的时候，B公司可是意气风发，觉得该业务潜力无限，有着强大的盈利潜力。在购买了图纸和大设备，投钱做了船级社资质认证之后，B公司觉得投资已经到位，就等着赚钱了。但客户却屡屡在供货中发现质量问题。
B公司对此的态度是，客户一开始并没有提出这一质量要求，那么我只能按照一开始的要求去生产。对于B公司来说，它没有动力也没有能力去了解行业以及客户的要求和规范。这导致在生产过程中，一旦客户有新产品投产，生产会不断地出现新问题，B公司也因此一直处于被投诉的局面。
点评：B公司的问题在于，一开始认准是个赚钱的机会，但并没有对怎样做好行业的供应商有充分的准备和足够的投入。甚至没有问，要做到什么样的水平和状态才能成为比较好的供应商。B公司一直处于被投诉的局面，这与企业本身的定位有关。
改革开放三十年，对于很多企业来说仅仅刚刚完成初步发展的阶段。造船行业也是最近五年获得了迅速发展，但产业的核心部件技术也全部被跨国公司掌握。因此，国内配套企业如果要加入全球供应链，就应瞄准未来的机会，对于技术规范要求要有时间和金钱上的准备。
前期的投入会很辛苦，但这是不可以跳过的一步。 有时候本土企业会遇到这样的情况：跨国公司的采购人员提出有一个潜在的大合作机会，在此之前是否能先打个样品，做一次小额交易。于是该本土企业就投资了设备，建立车间。
但实际上跨国公司的内部决策并不可能由采购部门单方面决定。所以说，这种沟通不是在谈承诺性，而是一种可能性。但本土企业反而因此有了不切实际的期望，认为投资一定能赚钱。实际上这种合作都需要三至五年的磨合和了解。
总结十几年前靠关系能拿订单，或者谁下手快就能拿到第一桶金的时代已经过去了。欧美企业挑选供应商的过程，是一个谨慎而渐进的过程。如果本土企业用激进的做法去合作，反而欲速则不达。更有一些企业在谈判过程中，反而要求客户先给予保障性的订单，再优化管理，提高生产能力。
如果不能满足条件，则不会进而改善生产状况。这是一个恶性循环，导致了中国本土供应商无法立足于全球舞台。这种决策决定了只能获得短期回报，或者成为供应商后进退两难。 其实关键的核心在于：本土企业的核心竞争力在哪里？一方面作为企业的决策者要审视整个行业的状况，确定长远的发展目标；另一方面应加大对团队成员以及知识产权，生产标准的投入，设备投入反而不应操之过急。
只有达成与客户的战略协同，才能真正成为客户的核心合作伙伴。此外，急功近利的心态也不利于长期合作关系的建立。一家数百年历史的跨国企业经历了十几次经济危机，有着对抗寒冬的经验和基础。因此本土企业没必要一遇到寒冬就担心撤退，看到订单下降就慌乱无序。
战略伙伴必然需要长期的磨合和理解。收起
