对电力施工单位管理的重点和难点是
1电力施工企业成本管理的重点
电力施工企业成本管理的重点分为7个方面。
1。1以安全为基础
安全是电力施工企业的“命根子”。没有好的安全生产形象，就不可能有好的企业形象；没有好的安全生产记录，企业领导就不可能集中精力抓好成本管理，职工也不可能把注意力凝聚到降低成本上。 一旦发生事故，一方面事故的处理，设备的恢复，都需要巨大的资金支持；另一方面还涉及企业内部稳定问题，而内部不稳定又是企业最大的隐患。加强职工的安全意识教育，确保安全设施的投入，杜绝事故的发生，既可以给企业带来“潜在”的经济效益，又能产生良好的社会效益。
1。2以质量为保障
质量是电力施工企业参与市场...全部
1电力施工企业成本管理的重点
电力施工企业成本管理的重点分为7个方面。
1。1以安全为基础
安全是电力施工企业的“命根子”。没有好的安全生产形象，就不可能有好的企业形象；没有好的安全生产记录，企业领导就不可能集中精力抓好成本管理，职工也不可能把注意力凝聚到降低成本上。
一旦发生事故，一方面事故的处理，设备的恢复，都需要巨大的资金支持；另一方面还涉及企业内部稳定问题，而内部不稳定又是企业最大的隐患。加强职工的安全意识教育，确保安全设施的投入，杜绝事故的发生，既可以给企业带来“潜在”的经济效益，又能产生良好的社会效益。
1。2以质量为保障
质量是电力施工企业参与市场竞争的“入场券”。企业如果没有良好的质量业绩，就没有机会参与市场竞争，也就无法承揽到工程项目，成本管理也就无从谈起。企业不仅要使所承建的项目一次合格率达到100％，而且不能为了创优质工程随意提高质量标准，造成质量“过剩”。
质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。预防质量通病(事故)的措施费与不合格品的数量成反比的关系，应在二者之间选择最佳的成本控制点，使质量成本费用降至最低。质量控制应以预防为主，适当增加质量预防费用支出，如果提高了工程质量，杜绝质量事故发生，其支出的费用远远低于质量事故造成的损失，能获得最大的“隐形”效益。
1。3向进度要效益
工期是投资回报的“开始”，是业主关注的焦点。企业应在满足合同工期的前提下，正确处理工期与成本的关系，将企业的各种资源进行合理配置，寻找最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点。
在特殊施工条件下，应比较为保证工期所支付的赶工费与工期延误而造成损失的大小，确定工期与成本的控制方式，以保证取得最佳的经济效益。
1。4物资设备是重头
对电力施工企业而言，物资主要是指装置性、消耗性、周转性材料和低值易耗品，这部分消耗占电力施工企业直接成本的55％—60％，是成本管理的重中之重。
目前，普遍存在3个问题：一是浪费大；二是没有充分利用市场机制寻求服务条件较好的单位和价格较低的产品；三是库存偏高。物资管理的全过程蕴含着许多成本降低点，必须实施全员、全过程的控制措施。一是把好物资的“人口关”，企业应成立物资招标机构，用合同“替代”库存，规范各方行为，确保物资的入口质量和数量。
二是把好物资的“出口关”，企业应强化预算管理，按预算领用，防止因设计变更造成库存积压或浪费。三是做好废旧物资的回收管理工作。
机械设备是指电力施工企业的施工机械、工器具和检测校验用的仪器、仪表等生产工具，这部分费用占电力施工企业直接成本支出的14％～17％。
保持完好率、提高利用率、减少占有量，是降低机械设备成本费用的关键。企业不仅要把好机械设备的“入口关”，而且要做好日常的维护保养工作。对大型机械设备要合理配置，尽量减少进、出施工现场的次数，做到安全、高效；对运输机械应以租赁为主；对不常用的检测或校验用仪器、仪表等设备应减少购置，需要检测或校验时以外委检测或校验为主；对常用工器具推行单位所有，个人保管使用，遗失、损坏按使用年限折算赔偿，使用期满归个人所有的制度。
1。5人员组织很关键
人工费是指电力施工企业为直接从事建筑、安装施工的生产工人开支的各项费用，属企业的变动成本，占直接成本支出的15％～18％。降低人工费成本的途径有：①加强职工培训，提高职工素质；②增加科技投入，提高职工的工作效率；③建立内部劳动力市场，搞活用人机制，充分发挥每个职工的积极性和创造性；④根据工期需求，随时调整用工计划，尽量减少窝工；⑤在基本解决职工就业的基础上，用市场机制引入劳务分包商，通过竞争降低人工费支出。
1。6管理费用要严控
管理费属施工企业的固定成本，随施工企业工程项目的多少而变化。企业只有通过优化机构设置，合理配置资源，多承揽工程项目才能降低单个工程项目的管理费成本。目前管理费开支管理难度大，涉及面广，是施工企业成本管理的一大顽疾。
企业必须对管理费开支指标严格控制，实施预算管理；推行“总额包干，过程管死，超支拒付，节约提成”的方法。对虽属管理费开支范畴，但能按市场化运作的项目应按市场机制运作。
2成本管理的难点
电力施工企业成本管理的难点存在以下5种。
2。1全员成本意识淡薄
上下同欲者方能取胜，而我们很少听说哪个电力施工企业的企业精神中含有降低成本的内容。成本管理往往被认为是少数人的事情，是领导的事情，是得罪人的事情。职工的成本意识不强，工作中存在着无意识的浪费现象，甚至有个别职工还认为基建单位“家大业大”，浪费一点没啥；一些领导在涉及成本管理的具体问题的处理上也容易“手下留情”。
2。2做数字游戏
这是一种短期行为，是成本管理的大敌，会严重扭曲企业行为，阻碍苦练内功，甚至会给上级造成误导，导致错误的决策。市场经济条件下，一切虚假的数字最终只能是掩耳盗铃，自食苦果。
2。3成本管理的地位问题
成本管理在部分领导的工作中，往往是说起来重要，做起来就不重要，遇到矛盾和问题时就不要。在电力施工企业的经营管理活动中，应突出以成本管理为中心，并以此构筑强有力的经营管理体系，企业应该赋于成本管理一票否决权，施工生产要以成本论英雄。
2。4成本的分解考核
企业只有将成本分解到每个部门、每个班组、每个岗位、每个职工，并以此建立考核机制，才可能将成本控制落到实处。这对于电力工程这种诸多岗位密切协作的社会化大生产而言的确十分复杂，难度较大。
但只要我们认真总结经验，努力探索，就一定能摸索出一套适合电力施工企业成本管理的模式。
2。5预算的约束力不强
预算，本应是一种有效的成本控制工具，但往往约束力太弱。这主要有2方面的原因：一是预算本身不符合实际，在执行中难以“硬”起来；二是人为因素干扰太多，突破成本计划者，往往是计划制定者本人。
在日常的经营管理工作中，我们的管理者大都习惯于(甚至热衷于)“点头”，而不善于(或不敢)“摇头”，对于一些成本超支行为，不能及时采取措施加以制止。笔者认为：敢于和善于行使否决权应是一个管理者必备的基本素质。
益与成本管理的矛盾。由于体制和机制的原因，企业和职工的短期利益与成本管理存在着一些矛盾，特别是在多种产业的发展过程中，一些做法目前还不太规范。我们既不能简单地用行政命令的办法，轻易地对职工既得利益或福利待遇说取消就取消，更不能放任某些不规范的行为而削弱企业在市场竞争中的实力。
对策
解决成本管理的重点与难点，需从以下4方面入手。
3。1要有效地进行工程成本控制，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，明确项目组织结构，明确费用控制专人负责，明确管理职能分工。
3。2重视设计多方案选择，严格审查监督初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计，深入技术方面研究节约投资的可能。
3。3动态地进行比较投资的计划值和际值，严格审核各项费用支出。
3。4以提高项目投资效益为目的，在工程建设过程中把技术与经济有机地结合起来，要通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理的关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目投资观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。
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