好的解决问题的办法是什么呢？
首先，主管可以反问员工：一个项目报价的依据是什么？原则是什么？为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然公司给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。 所以最重要的是要员工与客户讨论价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以员工与客户之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。如果员工把这个关键点与客户沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。 因为客户请一个公司，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投人，相信客户不会不做这个生意。就像买东西一样，你愿意花少的...全部
首先，主管可以反问员工：一个项目报价的依据是什么？原则是什么？为什么要报80万？总是有依据的，对不对？这个依据背后的原则是什么？毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户值。好，既然公司给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，就应当对应相应的价值。
所以最重要的是要员工与客户讨论价值。对于项目价值，当领导的肯定不如负责项目的人知道得清楚。所以员工与客户之间的谈判，真要谈的不是价格，而是价值。如果员工把这个关键点与客户沟通好了，第一，客户一定会根据价值来付费。
因为客户请一个公司，他是要获得实实在在的利益回报。只要产出大于投人，相信客户不会不做这个生意。就像买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西？每个人都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。
那接下来就是一个价值谈判了，员工要不断地把产品的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，反过来就是对员工提出了更高的要求，而不是仅仅是锻炼谈判技巧的问题。当然，谈判是需要技巧的，但是至少在实际谈判过程中，更要强调给客户创造了什么价值。
所以，当客户不支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。如果管理者能够这样给员工提供指导，那就是在提供一种原则，而原则是提供解决方案的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？员工的身上！如果下属还要讨论，那就继续讨论怎样为客户创造价值，这是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。
至于具体怎样为客户实现价值，实际过程中如何谈判，那是项目经理的事，猴子在谁的身上？仍然在下属的身上。但是，很多的管理者在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉员工，而不是代替员工去做原属于员工的工作。
如果管理者提供的依据是普遍性适用的，这样管理者就可以带很多兵，就可以帮助很多人打仗。如果管理者习惯于每一件事都具体帮助员工，具体指导、具体教，那么管理者不仅会累死，而且也带不了多少员工。收起
