戴尔的直销模式戴尔公司的直销模式，是比
DELL的销售方式并不应该应该叫做直销，应该叫做“按单订制式销售”可能更贴切些，而它与其他商家的最大不同就是它可以按需定制，而其他的企业都是制造出产品后，再通过直销人员向终端消费者销售，从而减少了中间环节，而DELL因为处于IT这一特殊行业，所以可以采用不同于其他直销企业的“按单订制式销售”策略。
附：
戴尔的直销模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直销商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。 今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125...全部
DELL的销售方式并不应该应该叫做直销，应该叫做“按单订制式销售”可能更贴切些，而它与其他商家的最大不同就是它可以按需定制，而其他的企业都是制造出产品后，再通过直销人员向终端消费者销售，从而减少了中间环节，而DELL因为处于IT这一特殊行业，所以可以采用不同于其他直销企业的“按单订制式销售”策略。
附：
戴尔的直销模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直销商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。
今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。
它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征，它那天生要消弭一切中间环节的冲动—— 上网更是如虎添翼。
目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。
戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。
这一点看起来很简单，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到，而戴尔做到了。戴尔的具体做法是：不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。
这句话蕴涵三个要点：
（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
（2）这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。
这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元
（3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。
究竟怎么样的进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？戴尔的做法是：对工作“细分化”。具体的说就是，当业务发展太快，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。
逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。但这种做法，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其它员工创造出许多新的机会。
这样的做法使戴尔摆脱了成长后会与顾客脱节的大公司的通病。真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，不断保持其独特的直接模式。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，由于微处理器等重要部件性能不断升级 ,价格不断下降 ,新型电脑开发周期不断缩短 ,技术经常更新 ,售价却反而下跌 ,固而产品库存最容易造成亏损。
对于电脑产业来说 ,时间就是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算 ,用同样的代价 ,每月可以买到功能提高 2 %的个人电脑。按照常规 ,个人电脑削价时 ,公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿 ,代销商退货时 ,公司要按原价支付。
对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点 ,库存对电脑公司压力特别大 ,但直接模式是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机的 ,而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。
所以对现做现卖的戴尔公司来说 ,则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本,及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件 ,部件的库存也可以减少到最低限度。
前面已提到电脑部件价格不断下调 ,更新快 ,随时进货新型部件不但有利于降低整机成本 ,而且也可以保证电脑能及时用上最新技术 ,这些也都可以转化为竞争优势。比如
1996年上半年动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求 ,价格猛降将近一半 ,这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件 ,同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用 ,弃之可惜”的负担。
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