汽修厂维修管理制度

    汽车市场的迅猛发展急需大量的汽车维修技术人员，但是维修服务业普遍存在的“师傅带徒弟”的传统模式显然满足不了形式的发展需要。这一传统模式的弊端表现在以下几个方面： 一是，由于维修人员的内部分配权基本上完全控制在主修（组长）手上，每个操作组都象是说了算的“个体户小老板”。
    内部分配不可能做到按企业的发展需要来进行收入分配。 二是，不利于后备技术人员的成长。俗话说：教会徒弟饿死师傅。在目前的企业运行中没有明确的制度来规范师傅带徒弟的行为，师傅可以教徒弟技术，也可以不教。
  教好徒弟的师傅得不到表彰，不教徒弟的师傅得不到惩罚。 三是，不利于优秀人才留在维修行业里发展。  特别是近几年新兴的维修专业毕业的本科生、大专生，在传统模式下难以结合其大学理论学习的优势，通过实践活动来发挥作用，致使很多专业人员改行去做别的工作。
   用什么方式去替代或改变传统模式，是很多业内人士非常关心的问题。 我们在实践中总结的“5。0系数工资分配法”，能够逐渐消除这些弊端。   “5。0系数工资分配法”的目的：不仅要保证维修技术队伍在当前市场竞争中能处于优势地位，更要确保维修队伍后继有人、人丁兴旺，确保在未来市场竞争中永远处于优势地位。
  同时要逐步废除“师傅带徒弟”的传统模式，探索企业有组织、有程序、有期限、有规划的培育后备技术人员的新模式。   “5。0系数工资分配法”的主要内容如下： 一、 进一步明确工资分配的调节功能。
   把工资收入分配作为主要调节手段之一来调动业务骨干人员（主修）和初级人员（学员学徒）的积极性。这种分配必须要有利于促进企业经营活动的开展，不仅有利于当前的生产经营活动的有效开展，还要有利于企业未来的持续性生产经营活动的开展。
    因此工资收入分配的调节方式既要有利于企业“赚今天的钱”，也要有利于企业“赚明天的钱”。 二、企业对每一位车间的维修人员确定一个从0。1至5。0的技术系数。 目前维修企业的维修作业是按组进行的，一个主修（一般也是组长）带几名副修、徒工进行作业操作。
  为了设计出更多的上升空间（提升级别），可以把维修人员岗位级别分为五大类即： （1）主修：主持作业组全面工作。  是作业组技术水平最高的岗位，同时组织指挥协调本作业组各级人员的具体工作。
  主修一般为作业组组长，要求具有维修高级工资格。技术系数确定范围为4。1-5。0。 （2）副修：协助主修工作，是维修技术水平次于主修级别的岗位，具有一定的故障处理能力。要求具有维修中级工资格，其技术系数确定范围为3。
    1-4。0。 （3）辅修：辅助主修、副修开展故障处理工作的岗位。是次于副修级别的岗位，不具备独立处理故障能力。要求具有初级工资格，其技术系数范围为2。1-3。0。 （4）学员：次于辅修级别的岗位，该岗位人员具有一定的汽修理论知识（例如：学汽修专业刚毕业的大中专生），但实际操作经验较少。
    只能在其他人员指导的状态下参与学习操作。不要求具有初级工资格，其技术系数确定范围为1。1-2。0。 （5）学徒：次于学员级别的岗位，该岗位人员是既没有汽车维修理论知识，也不没有工作实际操作经验。
  其技术系数确定范围为0。1-1。0。 每月各组业绩汇总统计后，会有一个每组的分配总数额，如果作业组每位人员的技术系数确定后，就可以根据技术系数进行工资收入分配了。  技术系数应用在分配上也可称为分配系数。
   三、岗位任职资格要组织认定，技术系数确定也有灵活性。 岗位任职资格的认定由企业“维修岗位资格认定委员会”来认定。该委员会成员由售后部经理、主任工程师、技术主管等资深专业人员组成。每半年组织一次岗位资格认证活动。
  员工先提出升级申请，委员会集中认定。  每位人员的岗位资格认定后，其岗位分配系数范围也就确定了。 主修岗位人员的技术系数由维修主管和车间负责人，根据本人技术及组织能力情况在其系数范围内确认具体技术系数。
   作业组内其他人员的分配系数，由主修（组长）根据各人的技术能力及劳动态度，在其岗位技术系数范围内确定具体技术系数，并报上一级领导批准及车间领导备案后执行。  便于检查、监督执行情况。
   对于作业组人员的分配系数，可以随时进行调整，但必须说明原因，且应该先批准备案，后实施工资收入分配。对于员工偶然性工作失误，可根据相关制度以过失处罚形式罚款，扣出的罚款结余转下月操作组进行再分配。
  尽量避免频繁调整员工分配系数。 四、岗位资格晋升制度化，每一个员工都有发展的希望。   员工在自认为符合条件时，可书面向“维修岗位资格认定委员会”申请要求资格晋升认定考核。
  学徒满2-3年后可直接申请晋升辅修；学员满1年后可申请晋升辅修；辅修满一年后可申请晋升副修；副修满一年后可申请晋升主修。考核认证结论以书面形式发放。资格认证委员会只对员工的岗位任职技术水平资格进行认证。
    不对其他方面进行认证。 五、在作业组的组建制度上采取“双向”选择的形式。 车间领导可先进行各作业组的组长名单提名，公布上墙让员工自己报名选择组长，员工可同时选择几个组长，提名的组长在报名的人员中确定成员名单。
  但是不允许全部都是学徒，必须有技术人员级别“梯队”，同一级别不能有两个。  分别要有副修、辅修、学员和学徒。这是企业未来发展的需要，避免有的主修过多使用学徒（工资低），不顾企业培养后备人员，只图个人眼前利益。
   没有员工愿意加入的组长取消组长资格，车间领导另行安排新的组长组建新的操作组。非常情况下副修岗位员工有资格成为预定组长。此项活动每年年头组织开展一次。  对于组织能力较差或技术欠佳的主修，车间领导撤消其作为组长的权利。
  采取“双向”选择的形式，从两个方向上促进专业技术队伍整体水平不断提高，一是不断淘汰落后人员，二是不断提升先进人员。 六、制定政策确保学员、学徒的最低收入水平。 作业组分配总额是随业务量高低而波动的，学员学徒从系数上看收入肯定是较低，若遇业务量低谷时学员学徒收入难有保证，所以要分别制定学员学徒工资收入的底线标准。
    若按正常方法系数分配计算出现小于此标准数时，可先确保学徒、学员的最低收入标准后，再进行系数分配。学员、学徒表现不好，可根据有关制度进行处罚。大中专汽车相关专业的毕业生录用后，可直接做学员。
   七、其他临时认证和破格认证。 对于新录用的员工，可以由车间领导和维修组长（两位及以上技术领导）对新员工的技术等级进行临时评评估，并出据评估认定报告，新员工的工资分配可依据临时评估认定及相关企业制度进行。
    正式认证待到“维修技术岗位资格认定委员会”每半年一次的集中认证时再进行。 对参加生产厂家和省市技术比赛获得奖项的员工，“维修技术岗位资格认定委员会”技术认证委员会也可根据所获奖项的内容破格进行相应岗位资格认证。
   这一模式对企业建立后备技术队伍有了科学地、制度地保证，又一定程度保留主修（组长）在工资收入分配上的权利，有助于作业组当前日常工作的开展。    容易使全部维修人员接受，是针对维修人员在分配方式上的一次突破。
  
   时代在前进，科技在进步，传统的汽车维修企业必将被现代化汽车维修企业所代替。要么适应时代发展需要，要么被淘汰出局。对于我们的汽修企业，对于所有从事汽车维修行业的技术人员、管理人员、服务人员，既是机遇，又是挑战，对此我们既要有自豪感，更要有紧迫感，愿我们众多的维修企业能拥有美好的未来，能拥抱灿烂的明天。