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浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路 来源： 作者：陈　雷 时间：2008-08-11 　【摘要】我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。 　　【关键词】国有企业；人力资源；改革 　　 　　我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案...全部

  浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及出路 来源： 作者：陈　雷 时间：2008-08-11 　【摘要】我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。
   　　【关键词】国有企业；人力资源；改革 　　 　　我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50十年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。
  在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题： 　　一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节 　　我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。
  当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。
  事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。
   二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 　　过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。
  但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。
  因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。 　　三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 　　我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。
  首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。
  再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。 四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系 　　要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。
  有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。
  遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
   　　五、不注重企业文化的建设 　　企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。
  可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。
  (作文) 　　人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。
  还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。
  一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。
  同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。 从总的来说，我国国有企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。
  随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。
  具体来说，可以从以下几个方面着手：（1）高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位。现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。重视人才的引进、管理和开发，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培养。
  这是一个企业得以持续生存和发展的条件。（2）更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观” 强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业的发展战略，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
  （3）建立以绩效工资为基础的薪酬制度。大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。
  （4）建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。
  另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。（5）加强人力资源的开发和培养。要结合企业的发展战略，发现和培养企业发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合，对于有经营管理潜质的员工，尤其要提供机会，重点培养。
  培训的方式上要改变过去的灌输模式，采用实效更强的体验教育和实践教育，随时随地对员工进行教育，让员工在实践不断成长提高。（6）加强企业文化的建设。要注意企业文化的建设决不是企业文化形式的摆设，形式化的东西不但没有用，反而会害了企业。
  真正的企业文化是企业的核心理念、发展战略和行为模式的自然体现，因此，企业要有明确的且具有感召力的价值观，要有清晰可行的实现目标的发展战略，再就是要努力倡导和营造有利于战略执行的工作环境和氛围，并最终使企业和员工成为一个整体，为了一个共同的目标，团结协作，努力工作。
   　　当然，国有企业的改革搞了那么多年，试过的人力资源管理模式也不少，效果却始终不那么明显，这说明国有企业的人力资源管理问题要远比我们想象的复杂很多。事实上，人力资源管理只是我国国有企业整体改革的一个组成部分，只有把人力资源管理放在国有企业整体改革中进行研究，我们才能解释的更加清楚。
  而国有企业的改革显然要复杂的多，这已经不仅仅管理方式的问题了，还涉及到产权结构、经济制度乃至社会转型等大问题，这就不是本文所能讨论的了。 ----------------- 当前高校人力资源管理中存在的的问题及对策 来源： 作者：潘百林 时间：2008-08-11 摘要：人力资源管理是高校管理的重要组成部分，具有四个方面的特征，当前人力资源管理过程中还存在许多不足，必须采取适当的措施来解决，对当前高校的发展具有重要意义。
   (论文选) 关键词：高校 人力资源 管理 一、高校人力资源管理的特点 人力资源管理是随着管理理论的发展和人力资本理论的出现，在此基础上建立起来的一个新的领域，它是指组织根据需要制定人力资源需求计划和招聘选择人员、通过对人力资源使用的绩效进行有效考核、进行有效激励、通过对人力资源的重新结合进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用，它远远超出了传统的人事管理范畴。
  高校作为从事高层次教育活动的组织，是人力资源集中的场所，加强对高校人力资源的管理具有非常重要的意义。 高校人力资源，是指能够推动高等教育事业发展，培养专门人才而作用于经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力并处于劳动中的人们的总称。
  高校人力资源主要包括教师、管理人员和服务人员。 与其它行业相比，高校人力资源有以下特征：第一，具有较强的稀缺性 。在高校人力资源的结构中虽然包包括各种不同类型的人员，但其主体是教师。高校教师必须经经过严格的学术训练，拥有广博的知识以及良好的科学素养才能胜任，因此，高校人力资源在整个社会的人力资源中属于较高层次的人力资源，具有稀缺性特。
  第二，劳动价值具有较强复杂性。高校人员的劳动相对于其它行业来说，劳动的复杂程度比较高，从马克思主义政治经济学的观点来分析，属于复杂劳动的范畴，其衡量的过程比较复杂，同时，由于所属的行业为教育行业，其劳动转化为经济和社会价值具有明显的间接性。
  第三，具有较强的主观能动性。高校教师文化层次较高，在满足物质生活需要的同时特别注重高层次精神需求，强调自我价值的实现，张扬其个性，具有较强的创新精神，追求其主观能动性能得到最大的发挥。第四，具有较强的流动性。
  在市场经济条件下的人力资源是理性经济人，具有趋利避害的本性，人力资源的价值就是在人力资源流动中实现的，由于高校人力资源具有较强的稀缺性，在市场竞争中，具有较强的竞争能力，所以其流动性更强。 (申请 简历 计划) 从高校人力资源的特点可以看出，高校人力资源的管理具有以下一些主要特点： 第一，高校人力资源管理的是多样化管理。
  高等学校人力资源的类型具 有多样性，从不同的岗位来说，既有教学人员、教学辅助人员，还有党政管理人员以及大量的后勤服务人员。不同人员在学历层次 、知识 、能力等方面存在较大差异。所以在高校人力资源管理过程中，必须强调多样化管理，针对不同的人力资源采用不同的管理方式，只有这样才能充分挖掘人力资源的潜力，把人力资源的潜能转化为效益。
   第二，高校人力资源管理是以教师为中心的能动性管理。在高校各种人力资源中，其主体是教师，他们的文化层次普遍较高，他们除了追求物质上的需要以外，也比较更多注重个性的发展和精神方面的需求，他们创造的劳动成果希望得到社会广泛的承认，所以在高校的人力资源管理的主要目标之一是如何创造一个良好的环境，为高校教师提供一个发挥自己才华的平台，充分发挥他们的积极性、创造性，激发他们的内在的主观能动性， 第三，高校人力资源管理机制具有特殊性。
  在高校的各项工作中，教学科研处于中心环节，由于教学科研工作的特殊性，不可能像企业一样要求按时上下班，实行固定时间工作制度，高校的教学科研工作在工作时间方面具有很大的模糊性，一般来说，在高校从事教学科研工作的专任教师在工作时间方面自由度比较大，只要能保质保量完成教学科研任务，根据教师的工作性质，高校一般不宜采用固定工作时间制度，由此决定在高校人力资源的管理机制上，绝大部分时间是以自我管理为主，教师在工作内容、工作时间的安排方面具有较强的弹性。
   ４、高校人力资源管理是高校各项管理工作的核心。高校是培养人才的场所，在高校所有资源中，人力资源是最重要的资源，一所好的高校，不是因为拥有多少高楼，而是由于拥有多少高水平的人力资源。虽然在高校的管理工作中，其它管理工作如学生管理、后勤管理、行政管理等管理工作也是不可缺少的，但在各项管理工作中，最重要的人力资源的管理，只有把人力资源的积极性、主动性、能动性调动起来，充分发挥人力资源的作用，才能办好一所高校，所以高校人力资源管理是其它各项管理工作的核心。
   二，高校人力资源管理中存在的问题 近年来，随着我国高校管理体制改革的深入，高校人力资源管理也进行了许多有益的探讨和尝试，取得了一些成效，但和我国高校的发展还不相适应，存在一些问题，主要表现如下： 第一，在高校人力资源管理体制上主要还是以计划经济体制为主。
  我国早在上个世纪九十年代初期就已经明确提出把建设社会主义市场经济体制作为我国改革的目标，但是在高校人力资源的管理体制方面，虽然引进了部分的市场机制，但是高校的人力资源管理体制主要还是以计划经济体制为主，其主要表现在：首先，高校缺乏应有的人事管理权，高校人力资源管理权力基本上还是由政府掌握，高校不能根据自身的实际情况得到自己所需的人力资源，同时对高校不需要的人力资源，由于政府权利的干预，不得不接收。
  其次，人力资源的流动性差，市场经济从本质上说是资源的配置由市场起决定作用的经济，资源可以在全社会范围内流动，但在高校中，由于计划经济的影响，人力资源基本上属于“单位人”而不是“社会人”，人力资源的流动障碍很大，难免造成人力资源的配置不合理，结果有的高校人力资源过剩，有些高校人力资源不足。
  再次，政府在高校人力资源的管理中起主导作用，抑制了高校人力资源管理的积极性，政府在诸如人力资源的使用、人力资源的绩效考核等诸多方面都决定作用。由于高校人力资源管理体制方面的原因，使得高校的人力资源管理的作用不能充分地发挥出来，制约了高校的整体发展。
   第二，高校人力资源的管理手段还比较落后。当前高校人力资源管理手段主要还是以传统的人事管理为主，缺乏科学的人力资源的管理手段，主要表现为：过分追求人力资源速度和数量，只要有多少员工，有多少研究生，有多少博士，有多少教授；在人力资源绩效考核方面，把各种指标加以量化，每年有各种数不清的表格要填，几大项几小项加以量化，忽视了高校人力资源特别是教师的劳动的复杂性，抑制了高校人资源积极性、创造性、主动性的发挥。
   第三，过分重视硬环境轻视软环境。近年来为了吸引和稳定人力资源，许多高校采取了一些措施，但是往往都是过分强调物质方面的待遇，例如在吸引人才方面，许多高校是给多平方米的房子，多少安家费等措施，对于本校的高学历、高职称的人员也给予许多物质方面的补贴，虽然物质方面待遇都有较大同幅度的提高，但效果往往差强人意，究其原因是因为在高校人力资源的管理中，忽视人力资源使用“软环境”的建设，缺乏一个使人力资源最大潜能得到发挥的人文环境，例如许多高校人才的流失，除了物质方面的原因以外，也有许多是因复杂的人际关系等因素造成的。
   第四，人力资源配置的效率低。由于各方面的原因，当前高校人力资源的总体结构还不尽合理，首先，表现在不同地区、不同高校之间人力资源的配置不平衡，优质的人力资源大多流向了经济发达的地区，甚至出现一些过剩以至于浪费的现象，例如在一些经济发达地区，就存在博士生提任政治辅导员的现象，而一些经济相对落后的地区，虽然对优质的人力资源需求缺口较大，但由于条件的限制，难以满足其需要。
  其次，在同一所高校内部，各专业之间的分布也极不平衡，一般性的专业人员和管理人员出现过多的现象，而一些新型学科、优质人才比较明显不足，有的专业人才非常欠缺。 三、加强高校人力资源管理的对策 针对当前我国高校人力资源管理方面的不足，为了更好地适应市场经济和知识经济的要求，使我国高校朝着更加健康的方向发展，可采取以下一些对策： 第一，要建立起科学的人力资源管理观念。
  首先，要把人力资源管理放在高校各项管理中的首要位置，在知识经济和市场经济的背景下，人力资源是在所有资源中的最重要的资源，尤其是在高等教育领域更是如此。其次，要树立“以人为本”的管理观念，要把如何发挥人力资源的自身价值放在第一位，在高校人力资源管理中建立和谐的人力资源作用能得到充分发挥的环境。
  再次，树立“人才第一，教师第一的”的思想，使得知识分子的劳动能得到充分的尊重，创造一个尊师重教的良好氛围。 第二，建立健全科学的人力资源管理机制。解决当前高校人力资源管理中的存在的问题，其中一个关键的方面就是要建立起科学的人力资源管理机制。
  主要包括以下以几个方面：首先，以改革当前高校的分配制度为突破口，建立起科学激励机制，充分调动人力资源的积极性。其次，以改革当前高校的用人制度为突破口，建立起立科学的人才流动机制，使人力资源得到合理的配置。
  再次，以改革当前高校中普遍存在的简单的量化考评制度为突破口，建立起科学的考核机制，使人力资源的使用绩效能得到充分的体现。第四，以改革当前高校职称职务制度为突破口，打破终身制，建立起科学的人才竞争机制，真正做到“能进能出，能上能下”。
   第三，科学合理地做好人力资源管理的规划 人力资源不同于其它资源，它的开发和利用是一个长期的过程，为了加强高校人力资源的管理，必须制定好人力资源管理的长期的规划。首先，必须根据各高校发展的具体实际情况，制定具有战略性的长远规划，明确人力资源管理基本原则、基本任务，从战略的高度对人力资源管理进行合理的定位，并在此基础上根据各阶段的任务分解为中短期计划。
  其次，把人力资源管理的重点放在围绕学科建设的人才特别是高层次人才方面，不断地引进新的高层次的人才，同进也要做好对现有人才的培养和稳定工作。再次，造就一个有利于人才成长的良好的环境，特别要打破人才的终身制和等级制。
   第四，努力促进高校人力资源合理配置。高校人力资源管理的目的是使人力资源发挥最佳效益，使人力资源配置更加合理。为此应采取以下一些措施：第一，建立起合理的人才的流动机制，在各高校间乃至全社会范围内实现资源的合理配置，第二，根据高校的具体实际，下大力气引进一些紧缺专业急需的人才，对一些过剩专业的人才要允许流出去，转变传统的人才单位所有制的思路。
  第三，加大人力资源管理的改革力度，建立科学的人力资源开发、选拔、培养、淘汰机制，促进人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率。 ---------------- 人力资源管理企业培训中存在的问题、原因、对策- 百度知道 > 教育/学业/考试 > 论文报告 尽管我国改革开放已经20多年了，但我国许多企业由于规模小，步入现在市场经济的时间短暂，在基础的管理层面如质量管理、成本管理、财务管理等方面还没有真正上路，企业的注意力更多是集中在这些低的、原始的管理层面上。
  与国外企业相比，我国企业在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理方面还未能涉及，还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段。因此企业在培训中存在的问题是显而易见的。 我国企业培训中存在的问题 1、 企业不重视培训。
  很多企业对培训的评价是赶形式、走过场，多以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。
  在加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
   2、培训不规范。第一，无培训计划。企业很多培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。
  第二，培训项目和内容脱离实际。这是企业培训出现问题最多的方面。培训是什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训式的授课内容也缺乏必要的检查。
  第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
  第四，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。我国大多数企业培训过程中却未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。 3、培训的成本和收益失衡。
  培训是企业对员工的一项投资，因此培训是要花费一定的成本。企业通过培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上，企业对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向愈发严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。
  这就导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。 解决我国企业培训存在问题的对策 由于历史和现实的原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。对于企业培训，我国企业的所有者、经营者和员工必须转变原有的观念。
  针对我国企业培训中存在的具体问题，笔者这里提供几种对策。 1、制定有效的培训计划。不少企业对员工培训足够重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、系统性、计划性，这样就存在各种问题。因而，要使培训工作高效率，就需要制定一个有效的培训计划，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。
  每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不。收起