个体种养业属于哪种企业类型？
应属于肉食型企业 看看下面的希望对你有帮助
一、肉食型企业
肉食型企业是不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。 好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物。
这类企业数量很少，不及企业总数量的1%，但对整个行业的价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用。上述提到的通用电气公司、英特尔公司、高通公司等企业都属于典型的肉食型企业。
1。 肉食型企业特点：
⑴ 具有核心竞争力
肉食企业生存的唯一条件是自己必须具有核心竞争力，这也是与共栖企业与草食企业的典型区别，也是控制这两类企业的重要筹码，也是肉食企业存...全部
应属于肉食型企业 看看下面的希望对你有帮助
一、肉食型企业
肉食型企业是不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。
好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物。
这类企业数量很少，不及企业总数量的1%，但对整个行业的价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用。上述提到的通用电气公司、英特尔公司、高通公司等企业都属于典型的肉食型企业。
1。 肉食型企业特点：
⑴ 具有核心竞争力
肉食企业生存的唯一条件是自己必须具有核心竞争力，这也是与共栖企业与草食企业的典型区别，也是控制这两类企业的重要筹码，也是肉食企业存在的理由。
⑵ 只卖水，不淘金
肉食企业不生产消费品，仅生产核心产品或出售核心技术、品牌等，其它非核心产品即不生产也不外包，这也是其运营模式与虚拟运营的主要区别。它的客户不是消费者，而是草食企业，所以它的产品都不围绕消费者的需求进行设计，而是根据草食企业的需求特性提供核心产品。
另外，肉食企业不会因资本扩张而涉足消费品行业，不会参与草食企业间的竞争，因为涉足消费品行业，则变成了草食企业，会直接影响它的运营效率，对企业整体发展不利。仅向草食企业“卖水”，并不变成草食企业而“淘金”。
⑶ 只做点，不做线
肉食企业的核心竞争力并不具备其他行业的优势，一般不适合做前向与后向一体化，仅仅适合做同业的扩张。即便利用品牌优势进行扩张时，也不便于供其它行业产品使用，如希望集团曾经上马香肠的项目，使用猪饲料的“希望”品牌，结果在产品推广时受到极大的阻力，消费者说“香肠有股猪饲料味”。
⑷ 控制下游企业
通过核心产品、股权对下游的草食型企业进行控制，形成众多的以肉食企业为核心的环形企业群，同时部分草食型企业以业务或资本为纽带控制着数量更多的共栖型企业。
2。 肉食企业的产品与资本扩张形式：
肉食企业核心竞争力主要有技术（包括核心产品）、品牌、管理和规则等几种形式，它向外输出核心资源进行产品和资本扩张主要有四种途径：
一是依靠出售核心产品获取超额利润；如通用电气公司、英特尔公司等都是靠出售自己核心产品获取产品利润的。
二是输出品牌、技术、规则，一次性收取使用费，或按草食企业的产品营业额提取使用费；如美国高通公司对使用其技术的企业收取6%的技术使用费。
三是以输出品牌、技术或管理的形式连锁运营，向加盟方收取上述无形资产使用费、管理费等；几乎所有的连锁企业都采取这种方式。
同时也说明没有自己的核心优势，是不能做连锁的，即便做也做不大。
四是以技术、品牌为股本，进入其它草食企业，以分红或出售股权获取溢价，这是利用无形资产进行资本扩张的主要形式。
二、草食型企业
第二类是草食型企业：直接面对消费者，并向其出售服务和消费品的企业。
好比动物界中的以草为食的动物，如牛、羊、兔子等动物。
这类企业非常多，占企业总数60%以上都是这类草食型企业，且各种管理类书籍研究的大都是这类企业。他们的客户是消费者，消费者的各种需求和特性是他们的研究内容。
所生产的产品仅是形式产品和附加产品，自己并没有能力生产核心产品。
草食企业依靠“卖产品和服务挣消费者的钱”，而肉食企业是依靠“卖技术、品牌、管理和规则挣草食企业的钱”，因有自己的核心竞争力，故运营效率高于草食企业。
草食企业特点恰恰与肉食型企业的特点相反，没有核心竞争力，对核心产品具有完全的依赖，依靠生产消费品获取利润。为了降低运营成本，大多喜欢同业扩张和前向与后向一体化扩张；为获得稳定可靠的业务关系，常常与肉食企业合资成立一家新的杂食型企业，自己控股，肉食企业仅仅是参股。
三、杂食型企业
杂食企业介于肉食和草食企业之间，它具有核心竞争力，且自己的用户是消费者。好比动物界中以草食动物和草为食的动物，如熊、野猪、鸡等动物。
这类企业数量不多，占企业总数5%左右，他们的服务对象是消费者，这一点与草食企业一致。
它的运营效率仅次于肉食企业，高于草食企业。
杂食企业的运营模式兼有肉食和草食企业的特点，即向外直接输出核心产品，同时又把一部分核心产品供自己使用，或者自己仅生产核心产品，非核心部分（形式产品和附加产品）外包给共栖企业；另一种情况是有些行业不便于生产核心产品，只能把自己的核心竞争力在无形方面继续细化，自己使用的同时再向外向外输出，如核心技术或强势品牌等。
如爱立信把它的手机生产外包出去，自己仅仅运营技术研发和市场运作。像耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒-克莱斯勒等跨国也把自己部分或全部的生产外包出去，进而提高企业的整体运营效率。
世界500强企业中，杂食企业数量最多，它可以通过向外输出自己的优势和资本进行同业扩张，其扩张的障碍较少，很容易做大，所以这类企业一般都很大。
运营效率虽不及肉食企业，但在企业规模方面却超过了肉食企业。如沃尔玛、通用汽车的规模和营业额很高，但它的运营效率却不如微软和英特尔，它们的无形资产与有形资产的比值也远远小于微软和英特尔公司。
四、共栖型企业
第四类是共栖型企业，没有自己核心竞争力，通过向肉食、草食和杂食型企业提供服务、产品或技术等赚取行业平均利润的企业，是业务外包的承接者。
好比动物界中为草食和肉食动物服务，相互共栖的动物，如以大象废皮为食，并为大象驱除皮肤病的鸟、食人树下面的蜘蛛、给鱼儿清洁服务的清洁虾、得到毒刺伞的保护及从对方移动和进食上获得了更多的食物来源寄居蟹和海葵等动物。
这类企业数量很大，约占企业总数的30~40%，大量的OEM企业、大型企业的产品配套厂家、来料加工型企业，以及提供单项职能服务型的企业，如没有核心优势的广告公司、翻译公司、猎头公司、咨询公司、运输公司等，他们承担着肉食、杂食和草食型企业几乎全部的外包业务。
共栖企业最大的特点是自己没有核心优势，为草食、杂食和肉食企业服务，而不直接面对消费者。在行业的价值链中扮演着生产、连接、输送、包装等角色。共栖企业的这些业务，肉食企业、杂食企业和草食企业自己都能做，但根据“每个组织仅做自己最擅长的业务”原则进行分工，会使整个社会的运行效率提高，每个企业都有好处。
相对草食企业而言，肉食企业扮演着雪中送炭的角色，而共栖企业则承担着锦上添花的职能。
由于我国企业绝大多数都不具备与国外跨国企业相抗衡的实力，因此，依据国情，利用我们廉价的劳动力、原材料，以及庞大的市场，大力发展共栖型企业也是一条可行之路，广东、江苏、浙江等沿海省份的大量企业走的就是这条路。
同时也应看到，这条路短时间还有较大的发展空间，但这不是长久之计，长时间受到草食、杂食和肉食企业的剥削，会削弱我们的竞争力，也会使我们丧失发展的机遇。积极利用业务外包的时机，赚取“第一桶金”，苦练内功，采取各种形式培养自己的核心竞争力，完成由共栖企业向肉食企业的过渡。
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