如何将超市的库存管理？

、如果您是一家大型超市卖区负责人

ABC法的运用原则 分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。 那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇；相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自80∶20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。 ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用A...全部

  ABC法的运用原则 分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。
   那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇；相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自80∶20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。
   ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。 本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。
   简单ABC库存分类法的实施步骤 分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采取以下步骤； 1。收集数据和处理数据 零售商可以通过积累（最有效率的是通过信息系统），收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。
  时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。 2。编制ABC分析表 将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。
  根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类（见表1）。 表1是采用了品种数的前20%为A类，库存金额占用约10%的为C类，其他为B类。3。绘制分析图 根据以上数据绘制ABC库存分析图。
  将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。 针对不同类型商品的不同管理方法 那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点管理。
  像A类中的商品，品种虽少（只4个单品），但销售金额大（销售库存大），这就是所谓“重要的少数”。因此需要最精心的关照： 一、A类商品特征及相关策略 特征： 品种数所占比例15%～20%； 库存资金所占比例75%～80%。
   存储策略： 1。对每件商品进行编号；2。努力精确地预测需求量；3。少量频繁地采购，减少平均库存量；4。与下游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存；5。
  与上游供应商合作缩短前置时间；6。采用定期订货方式，对其存货必须做定期检查；7。严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度；8。对交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准；9。货品放置于出入口附近；10。
  实施货品包装标准化；11。采购须经高层主管核准。 配送策略： 1。使用“定期订购制”，并作短期预测；2。事先决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订余额来决定。
   二、B类商品特征及相关策略 特征： B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例适中，周转正常。品种数所占比例20%～25%；库存资金所占比例10%～15%。 管理策略： 1。 采用定量定货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方式；2。
   每2～3周盘点一次；3。 中量采购；4。 采购须经中级主管核准。 三、C类商品特征及相关策略 特征： 品种数所占比例55%～65%； 库存资金所占比例5%～10%。 管理策略： 1。 采用复仓制或定量定货方式，节省手续；2。
   大量采购，以在进货价格上获得优惠；3。 简化库存管理手段，以最简单的方式管理；4。 每月盘点一次即可；5。 采购仅需基层主管核准。 相关链接：谁最需要ABC？ 周申民 中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。
   存货风险和成本来自这样几个层面： * 单个存货本身所积压的资金（贷款利息）成本，存货数额越大，损失越大； * 单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险； * 由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货； * 由于企业组织设置、市场/生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。
   上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种外围推论。 人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风险和成本更大。
  零售商管理的单品至少也在500个以上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。 所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。
  最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商（当然这也使零售商放松了对库存的警惕）。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。 而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。
   在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险——每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。
  管理失控已经不是威胁，而是现实。 可以说，中国经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。收起