避免项目失败？企业e-HR进程的风险与应对策略
【比特信息化】随着企业规模的扩大和人力资源管理复杂性的提高，e-HR系统建设成为越来越多企业提高工作效率、落实管理规范、提升管理水平的选择。但是，e-HR系统建设也存在着诸多风险，如果不能合理认识和有效应对，很容易适得其反，不仅将延宕企业的信息化建设进程，也可能对人力资源经理的职业生涯带来不利影响。 一些人力资源经理就是栽倒在了信息化上，因项目失败或与预期效果差距较大而离职。 系统规划缺乏或过度的风险 系统规划的两大风险 系统规划风险主要是两类：一类是缺乏规划;一类是过度规划。 所谓缺乏规划是指企业既缺乏信息化建设的整体规划，也缺乏人力资源管理信息化的具体规划，导致企业在后续选型...全部
【比特信息化】随着企业规模的扩大和人力资源管理复杂性的提高，e-HR系统建设成为越来越多企业提高工作效率、落实管理规范、提升管理水平的选择。但是，e-HR系统建设也存在着诸多风险，如果不能合理认识和有效应对，很容易适得其反，不仅将延宕企业的信息化建设进程，也可能对人力资源经理的职业生涯带来不利影响。
一些人力资源经理就是栽倒在了信息化上，因项目失败或与预期效果差距较大而离职。 系统规划缺乏或过度的风险 系统规划的两大风险 系统规划风险主要是两类：一类是缺乏规划;一类是过度规划。 所谓缺乏规划是指企业既缺乏信息化建设的整体规划，也缺乏人力资源管理信息化的具体规划，导致企业在后续选型、系统建设中失去了总体方向。
比如某企业在认识到人力资源管理工作效率低下的问题后决定进行e-HR建设，但是公司目前已经有了ERP系统、OA系统、财务系统，各系统都需要组织、岗位及人员的基础信息，如果各系统相互割裂、分别维护数据，不仅工作量巨大而且难以保证准确，因此如何处理各系统之间的关系，避免信息孤岛的出现，就成为企业必须要认真规划的问题。
另外，e-HR系统建设也必须做出具体规划，包括总体目标、建设阶段、各阶段具体目标和内容、资金保障等问题都需要明确。有些人力资源管理者希望整体建设、快速见效，现实却可能是连人力资源基础数据都无法保证准确，人员入职、调动、离职等基础业务规范都没有落实，却要去追求人才管理等高级应用，这样做的风险是显而易见的。
所谓过度规划，是指某些企业脱离企业实际提出了宏大的人力资源管理信息化建设目标，把目标定得过高，对建设进程要求过快。这类规划看起来非常完备，但却缺乏可操作性。我们并不否认，企业在不断发展，信息化规划要具有一定的超前性，但过度超前则可能造成既不适合目前需要又无法把握未来需求的困境。
好比为孩子买衣服，虽然我们知道孩子必然要长高，但是我们不能据此而将他今后几年的衣服全部一次性买好，或者干脆现在就给他穿几年后才能穿的衣服。所以，信息化需要整体规划，也需要分步推进和滚动计划，不能制定那种无从下口的宏大的规划。
系统规划风险的应对 应对上述两大风险需要从下述三个方面去努力： 首先，需要合理确定e-HR系统在整体信息化规划中的定位。这个问题非常关键，一些企业将e-HR作为企业ERP系统的一部分，强调整体统一性。
比如，对于制造业而言，企业人力资源管理与企业ERP系统紧密地结合到一起，因此e-HR更多地要服从和服务于ERP系统。而对于那些智力密集、管理密集的企业则倾向采用松耦合策略，强调各个系统适当独立，而通过有效的接口实现集成。
采用何种策略是由企业所处行业特点和企业管理实际决定的。 但一个基本趋势是，随着人力资源管理的重要性越来越突出，业务复杂性越来越高，e-HR的独立性也越来越强。对于大多数企业而言，ERP、OA、财务等系统主要是从e-HR系统中获取组织、岗位和人员的信息数据，目前的接口集成技术对此满足度很高，因此大多数企业倾向于采用松耦合策略，独立部署和建设e-HR系统。
其次，要制定总体e-HR规划，分步骤、有重点地推进。在处理好e-HR在整体信息化系统建设中的定位后，还应当进一步做出e-HR整体规划，要明确建设目标、部署模式、功能需求、分阶段建设目标和内容、各阶段建设重点，总之要明确企业e-HR建设的路线图。
e-HR建设绝非购买软件、安装完成就大功告成，而是一个在总体规划下分步骤、有重点的持续推进过程。 再次，要选择合适的系统建设方式。系统建设存在三类基本方式：一类是项目建设方式;一类是产品购买、实施方式;一类是SAAS模式。
这三种模式各有利弊，企业应根据自身情况选择。项目建设方式可以更好地满足企业管理需求，但是成本高、周期长、对企业管理变革的适应性差;产品购买方式具有成本低、上线快的特点，但对管理需求的满足度和后续服务取决于产品的灵活性;SAAS模式按次收费，成本更低，不需要大量硬件投入，但是目前该模式尚不成熟，主要服务内容多集中在人才测评、绩效等单模块的应用方面。
SAAS模式正在朝着云模式过渡和发展，其前景值得期待。目前来看，产品购买和实施这种方式是当前的主流，在多年的市场竞争中已经形成了一批具有较强实力的厂商和具有较强功能的产品。选择一款合适的产品在e-HR系统建设中显得格外重要。
系统选型的四大风险及应对 系统选型的四大风险 e-HR系统选型是一个非常关键的问题，主要涉及四个方面：一是系统的技术架构;二是系统的设计理念和功能特点;三是系统的功能满足度;四是供应商的整体实力和实施服务能力。
从系统的技术架构来看，系统是否基于主流的、代表发展方向的技术架构设计，这是一个关系到企业信息化战略方向的问题。一个落后的技术架构将面临与企业内其他系统无法对接，甚至可能存在被淘汰的风险。 在系统设计理念和功能特点方面，任何一个厂商都有自己的特点和专长，e-HR系统的选择也必须考虑企业行业和需求特点与e-HR供应商的匹配性。
从系统功能满足度来看，一款e-HR产品在多大程度上实现了企业人力资源管理业务，这是需要重点考察的问题。在选型过程中，如果企业对自身管理需求整理不细致，就无法准确判断产品的响应程度;而厂商售前人员为了拿下订单往往也存在过度承诺的问题。
如果系统功能需要大量二次开发才能满足管理需求，又会导致成本上升、周期延长、系统稳定和升级性能下降等问题。 在厂商研发、实施、服务能力的持续性方面，厂商实力不足的极端表现就是厂商走下坡路，没有持续的产品研发规划，也就无法提供产品升级;实施能力不足则可能让e-HR项目被搁置起来，上线遥遥无期;服务能力不足则会让企业在系统面临问题的时候无法得到有效的技术支持。
系统选型风险的应对 为了应对系统选型方面的风险，企业需要做到以下三点： 第一，选择适合自己的产品。目前市场上的厂商主要有两大类：一类是综合厂商，比如用友、金蝶、东软等国内厂商以及SAP、ORACLE等国际巨头;一类是专业厂商，比如宏景软件、朗新、明基逐鹿、嘉扬、万古等国内厂商以及进入中国的胜略(SuccessFactor)、路敏思(Lumesse)等国际厂商。
一般来说，综合厂商的e-HR产品都是从ERP的一个模块开始不断发展起来的，因此在集成性能上具有极大优势，但是利弊相生，其灵活性则具有一定劣势。因为ERP的设计思想就是规范和固化，其底层架构决定了e-HR也不能根据企业个性化需要进行过多调整，且调整成本高昂。
但是人力资源管理却具有较强的企业个性化特征，且经常随情况变革，因此，灵活性是e-HR系统的一项重要性能。 各专业厂商产品则由于各自发展起点和路径不同，导致其对不同行业具有差异化的优势，以及由于发展速度不同导致实力差异。
国际厂商较为强调规范化，对企业人力资源管理水平要求较高，其服务对象也主要是进入中国的跨国公司。国内厂商由于多年来的市场竞争和不断洗牌与重组，目前主要厂商的产品都具有一定特色，有些侧重于制造业，有些则侧重于高科技、中大型企业集团。
第二，关注功能满足度。除了前面提到的技术结构、部署模式等问题(这些问题往往是信息部门从IT技术的角度进行把关)需要明确外，任何厂商的产品，都必须接受功能满足度的考量。这就要求企业在前期能够较为全面地梳理管理需求，并要求厂商对这些需求进行逐一应答，如果有必要的话还可以针对关键需求进行深入沟通和功能测试。
需要注意的是，软件厂商在销售阶段为了成交往往存在过度承诺的问题，事实上这种倾向不仅损害了企业的利益，也因为增加了自身交付难度而增加了厂商的风险。 第三，关注厂商的综合实力。如前所述，厂商的综合实力怎样关系到其能否提供有效的产品实施以及持续的升级和技术支持服务，因为企业在系统建成后不可能轻易废止和替换，双方一旦合作，实际上就形成了长期伙伴关系，可持续性变得非常重要。
在招标中，大量企业都会要求厂商提供近年的财务报表，以判断其发展健康状况，这一点绝不是走过场。 系统建设风险与应对 系统建设的三大风险 系统建设中的主要风险集中于三个方面：一是企业管理需求梳理;二是厂商的实施能力;三是项目进度和成本的控制。
在企业搭建e-HR系统时，一定要遵循“管理为先导、信息化跟进”这一基本原则。因此e-HR系统实施的第一步就是梳理企业的管理需求，形成细化的、可实施的需求文档。如果不能清晰地表达管理需求，那么系统实施将无法实施、进展缓慢;或者临时整理了需求，在上线后却发现与实际相去甚远而面临重新实施。
这既要求企业在人力资源管理信息化前具有一定的管理水准，同时也要求企业在e-HR建设前对管理现状进行细致梳理、规范和优化。 关于厂商实施能力的考察，管理软件与其他软件不同，需要与企业管理需求紧密结合起来，这就要求厂商具有三方面的能力：IT技术、HRM理解和项目管理能力。
虽然各厂商都有实施体系做支撑，但项目的成功更取决于实施团队的能力，即使同样厂商的产品，不同实施顾问的实施效果可能差别巨大，实施顾问对企业人力资源管理的理解深度，以及将管理需求与产品实现结合的程度对此影响巨大。
项目进度和成本失控的原因有很多，从技术层面来说，主要包括企业需求修改导致重复实施、二次开发过多、厂商前期过度承诺而实施中无法满足等;从项目管理方面而言，则包括双方配合不力、项目管理不规范、项目经理能力不足等等。
其最终结果则会让e-HR项目陷入泥潭，也会让双方项目人员陷入尴尬境地。 系统建设风险应对 应对系统建设的种种风险，可从以下六个方面多下功夫： 其一，选对实施团队。选择了一个有实力的厂商及一款合适的产品后，还需要一支训练有素、经验丰富的实施团队。
因此在招标完成后的谈判中，应当将实施团队作为一个重要的考量因素，有必要的还应当对项目经理进行面试，选择那些具有丰富的同行业、同等规模企业实施经验的项目经理和实施顾问，甚至有必要将项目经理及项目团队主要成员作为附件签订到合同中。
其二，需求梳理马虎不得。一般来说信息化厂商都有规范的管理需求梳理文档，实施顾问也会就管理需求与企业深入沟通。在这个环节上，切不可轻视、马虎，所谓磨刀不费砍柴工，需求梳理清晰、准确、完备，后续的实施工作将更为有序和顺畅。
其三，规范化的项目管理。越是对于规模大、周期长的项目，越是需要规范的项目管理，其中最重要的就是定期会议制度，企业和实施团队定期沟通项目进度，集中协调解决瓶颈问题。 其四，企业高层介入和协调。
高层重视绝对是项目成功的重要因素，高层管理者的适度介入、在关键问题上的协调和决策非常重要。 其五，改变心态，积极配合。在合同签订前，作为甲方的人力资源部门无疑处于相对强势的地位，而合同一旦签订，双方应当基于一致目标而强调团队合作，而非如某些项目中甲方对实施团队颐指气使。
在某种程度上，甲方项目工作人员承担的责任更大，因为他需要直接对企业e-HR项目成败负责，并接受企业考核。所以，双方配合有多默契，项目就有多成功。 其六，进度控制适度宽松。对项目进度的控制，要适度宽松，其原因在于e-HR实施中总会有各种意外状况出现。
要坚决避免由于急于上线而违反信息化建设规律，强行加快项目进度。 系统运行风险与应对 系统建设完成只是故事的起点，更为重要的是系统的运行。因为在系统运行中还存在着诸多风险点，最终有可能会导致系统空置、使用缺乏深度等，拖延时间一长必然导致e-HR系统被废掉。
系统运行风险的四个方面 系统运行风险来自于系统的几类关键用户：一是业务管理人员的使用习惯和使用规范;二是直线经理和员工的参与度;三是企业高层的使用价值和用户体验;另外，对于那些存在大量下属单位的集团企业而言，还存在着总部如何带动下属单位规范和深度应用的问题。
从业务管理人员的使用习惯和使用规范来看，很多业务管理人员仍然习惯原有的纸质操作或者Excel方式，寻找各种理由消极使用。必须承认，任何系统都不可能完全满足业务管理人员的所有需求，同时在系统使用初期，由于不熟练而会带来一定的学习成本，如何尽量缩短学习期、建立使用习惯是一个挑战。
从直线经理和员工的参与度来看，我们时常说“直线经理是人力资源管理的主体”，而且，随着e-HR的理念和技术的发展，全员应用正成为基本潮流，员工的参与能够大幅提高人力资源管理服务满意度。而很多企业的e-HR系统还仍只是HR的“独角戏”，缺乏直线经理和员工的参与，其价值大打折扣。
从企业高层的使用体验和系统对他们的实际价值来看，企业内的各个业务系统都在“争夺”企业高层的电脑桌面，因为只有当某一系统获得了高层的关注和深入参与，这一系统才能够稳步发展。很多企业的e-HR系统没有为高层提供价值，或者高层的使用体验很差，那么来自企业高层的质疑就是e-HR项目运行中的一个巨大的问题或风险。
从下属单位对e-HR系统的规范和深度应用来看，对于那些具有大量下属单位的集团企业而言，如果采用大集中部署模式，过度强调集中统一而忽视了下属单位的个性化需求，这时下属单位就会消极应用系统。但消极应用的更主要原因往往在于其尚未认识到系统的价值，或者系统缺乏对下属单位有力的服务支持。
无论如何，下属单位的消极应用将会成为e-HR项目运行中的一个问题或风险。 系统运行风险的应对 解决e-HR系统运行中的系列问题，还需做好以下几点： 第一，有效的知识转移。为保证企业的顺畅使用，在e-HR项目建设期间，厂商应当向企业进行知识转移，通过让企业人员充分参与系统建设，为企业培养系统运行和维护人员，编制出一套完备的系统使用手册，培养出一位合格的e-HR系统管理员。
第二，充分的价值实现。企业中各层面充分参与系统应用的前提，是各方充分认识到系统对其工作的切实价值。这就需要围绕各方管理业务在系统中落地实现带来的价值提升进行充分展现，并就这一问题进行培训和宣贯。
第三，及时的应用服务。一般来说，系统建成初期各方面人员会有一定的兴趣，但是很快就会遇到各种问题，如果这些问题不能得到及时解决，那么马上就会心生退意，认为系统还不如原来的手工操作方便。因此在系统应用初期，企业e-HR管理员和厂商实施顾问应当提供及时的、全方位的技术支持服务，帮助各类人员尽快度过这一阶段。
对于大型企业较复杂的系统，上线后往往需要厂商提供技术人员驻场服务。从长期来看，厂商的支持服务能力则非常重要。 第四，导入一项管理业务。大量的实践证明，如果系统只是一个基础数据库，很容易造成“死库”：由于没有人力资源业务使用基础数据而导致各方缺乏积极性维护数据，数据准确性无法保证，而一旦基础数据不准确，那么e-HR系统就失去了存在的基础。
经验告诉我们，企业必须在e-HR系统中优先使用一项管理业务，比如工资管理，这样才能够保证系统的应用。 第五，持续的系统优化。企业必须树立坚定的决心推进系统使用，虽然任何系统都存在这样那样的问题，但是不能因噎废食，否定人力资源信息化。
这既需要企业在整体规划下有步骤、有重点地持续推进，更需要企业高层和HR的坚定决心，持续地发现问题和解决问题，持续进行系统优化。 综上所述，只有一步步有效地规避了e-HR系统规划、选型、建设、运行过程中的各种风险，解决了各种潜在问题，这个系统的实施才能初见成效，进而达到提升组织管理效率的预期目的。
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