产品进入一个市场后再怎么扩大销售
新产品营销是企业快速成长的动力
如果我们的记忆力够好的话，我们可以发现在过去的1994-2004这十年，几乎是 新产品改变中国市场的十年。
1990年代初的 长虹靠全新的“红太阳一族” 彩电奠定了后来十年的 彩电龙头地位；同样是在1994年左右， 联想开始凭借新提出的“ 联想1 1”家用电脑攻城掠地。 而在另一个刚刚开始觉醒的 日化市场，重庆奥妮甚至以“植物一派”的丰年润发系列产品，创造了仅次于 宝洁的年 销售额纪录。
进入21世纪后，企业的 新产品战略仍然是最锋利的武器。还是在 彩电市场，这次是 创维靠“健康电视”挺进三甲；在果汁饮料市场， 养生堂推出农夫果园， 娃哈哈推出...全部
新产品营销是企业快速成长的动力
如果我们的记忆力够好的话，我们可以发现在过去的1994-2004这十年，几乎是 新产品改变中国市场的十年。
1990年代初的 长虹靠全新的“红太阳一族” 彩电奠定了后来十年的 彩电龙头地位；同样是在1994年左右， 联想开始凭借新提出的“ 联想1 1”家用电脑攻城掠地。
而在另一个刚刚开始觉醒的 日化市场，重庆奥妮甚至以“植物一派”的丰年润发系列产品，创造了仅次于 宝洁的年 销售额纪录。
进入21世纪后，企业的 新产品战略仍然是最锋利的武器。还是在 彩电市场，这次是 创维靠“健康电视”挺进三甲；在果汁饮料市场， 养生堂推出农夫果园， 娃哈哈推出果汁加钙， 健力宝推出界于果汁与汽水之间的爆果汽，托起了一个红红火火的果汁饮料大市场。
在食品、在医药、在汽车等领域，我们都可以发现这些相似的案例。
毫不夸张地说，在每个行业的转折关头，都曾经有一个或数个企业以推出更有竞争力、更具创新性、更高科技含量的 新产品的方式，实现改写市场格局、创造或者保持自己的市场份额的目的。
通过 新产品营销，一大批以前名不见经传的企业浮出水面，成长为中国市场上的著名企业。1999年，当 史玉柱开始在江苏重新卖他的新 保健品时，没有人会想象两年后“ 脑白金”能成为第一 保健品品牌；当牛根生与 伊利分手出来 创业时，也没有人想到他能成为乳业的一匹黑马；这样的名单我们还可以列出2001年的哈六药，2002年的的东南汽车，2003年的统一石化、2004年的雅客食品等等。
正是 新产品营销的成功，让他们一炮走红。
更多大型企业也正是通过每年的 新产品营销计划，来保证自己的持续成功和 竞争优势。全球软件巨人MICOSOFT是最典型的案例，从Windows98到Windows XP，正是靠不断升级企业终端使用软件，形成牢固的垄断地位。
即使是 可口可乐、 肯德基和 宝洁这样的 世界500强企业，人们也对他们的 新产品耳熟能详：酷儿果汁饮料、老北京早餐和玉兰油，早已经成为中国人至爱的 新产品。
为什么要特别重视 新产品？
我们名单中的这些企业选择推出 新产品真的是自发自愿的选择吗？按常理，他们应该更乐意享受已经成功的“老”产品带来的稳定收益，而不必冒风险去选择一条前景肯定不是最明朗的 新产品之路。
研究表明，成熟产品的推广费用可能只占产品售价的1%-5%，而 新产品则可能占到15%-30%，而这些费用还必须从企业的成熟产品的“积蓄”或者是 企业家本人的“口袋”中支出。为什么还要重视 新产品？
我们发现，企业推出 新产品往往是基于以下理由：
1、不断培育企业新的 利润增长点。
当原有产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多、更高的 利润率时，企业往往会积极进行 新产品营销。如“农夫乐园”的推广，就是 养生堂企业发现，矿泉水已经成为微利产品时，企业必须靠 新产品来创造 利润。
2、不断扩大自己的市场占有率以确保领先地位。 中国移动曾经长期自满于自己的“ 全球通”业务，可当联通也开始进入市场抢食时， 中国移动开始以一连串的动作相继推出“神州行”、“ 动感地带”和更细分的“校园卡”业务。
3、不断丰富自己的品牌魅力以创造更高绩效的回报。品牌其实需要不断更新才能永葆青春。没有 新产品，品牌就会趋于老化。前面提到的 宝洁就是世界级的“ 新产品营销高手”，在“P&G”之下，飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等都是基于这种目的。
4、改变行业竞争格局，摆脱 竞争对手。行业中的领先企业往往已经形成对市场的割据，攫取了最丰厚的 利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争地位，往往通过 新产品的成功来实现。当 TCL进入 手机行业后，它发现自己在 摩托罗拉、 诺基亚前面几乎没有话语权，于是它创造了“宝石手机”这一独到的 新产品来完成自己的进入，并取得了巨大的成功。
5、企业 发展战略改变时，选择推出 新产品。 中国企业也许是世界上最喜欢 多元化战略的企业。战略决定产品路线，当华龙要立志成为中国方便食品领头羊时，它改变了以往偏重 农村市场的方针，全新推出“今麦郎”弹面，完成市场布局，并形成对 康师傅和统一的致命威胁。
与企业自己选择改变更重要的理由，是 消费者发生的更重要的变化。早已成为买方主导的中国市场，人们的各种需求比以往任何时候都更加丰富，更加的“喜新厌旧”，而资讯的发达让人们有更多的方便去满足自己个性化的消费。
企业如果不能敏锐地洞察每一消费群体这些细微的变化，就会被 消费者所摒弃，而且很快就会被遗忘。
即使是 可口可乐这样，上百年不曾更改自己主体产品的企业，也不敢对 消费者的这种变化掉以轻心，而是通过改变更新包装、更新LOGO、更新精神内涵的方式来达到吸引消费新生代、不断推广 新产品的目的。
那些在今天仍然希望以“以不应万变”、抱着自己发家产品一成不变的企业，在今天已经象恐龙一样罕见。
所以，从一定意义上看， 新产品的成功与否已经成为衡量企业能否良性应对市场变化的重要指标，反映了一个现代企业具备面对激烈的 市场竞争，能否快速整合企业内外资源的应变能力，企业对 新产品营销思考的广度与深度决定了企业构筑未来竞争力的能力。
新产品成功的秘诀
即使是企业意识到 新产品推广的重要性，也未必能保证它的成功。以往的数据表明，其实 新产品的失败率高达95%!尤其在不成熟的市场，其失败的比例可能更高。
我们可以想象 新产品成功的艰难。
在一个不发达的或者是高度发达的消费市场，林林总总的同类产品数以万计，遍布各个区域和各个市场“阶梯”，而 新产品犹如一个新生的婴儿，如果不能发出宏亮的哭声，甚至连生存的机会也不会有。在长大过程中，他还需要打败众多有实力的 竞争对手，抵抗各种环境的威胁，拒绝各种貌似诚恳的诱惑，历经若干年后，才能长大成人。
新产品可能有很光明的前景，但至少在起步阶段它仍然处于弱势。比如成本的压力，由于还不能象成熟产品那样实现规模销售，其生产成本、推广成本和费用分摊会居高不下；比如后发的劣势，由于市场话语权掌握在强势企业手里，企业想要赶超恐怕要面临“冰冻三尺，非一日之寒”的窘境。
当 大众汽车在中国推出“高尔”时，当 奥迪在中国推出“A4”时都曾经历这种情况。
因此，企业在 新产品营销中，常常面临“想做、可做和能做”这三者的悖论。主观的愿望、客观环境的许可以及自身条件的成熟与否，会让 企业家和营销人左右为难。
但这个世界从来不缺成功的企业，就象我们身处的时代从来不会缺少伟人一样。有一些企业一出手，就显出他们深厚的功底，虽然不可能百战百胜，但屡战屡胜的成绩仍足可以成为明证。
在 新产品营销领域，我们其实可以例举更多的案例来佐证我们这个观点，而下面两个案例，尽管反差甚大，甚至不能相提并论，但正因为这种强烈的差距反而可以让我们更容易找出它们身上的特质。
一个是美国的 宝洁公司，它的成功我们已经不用多说了；一个是中国海南的 养生堂企业，“有点甜”的 农夫山泉、“以内养外”的朵尔，“喝前摇一摇”的农夫果园，“想知道亲嘴的味道？”的清嘴含片、“专为中国儿童设计”的成长快乐等等都是它的杰作。
留给业界深刻的印象是，这个企业总能在身处“战乱纷争”的品类之中成功，而且后来居上。
剥离市场、环境、竞品、 消费者、成本、价格、实力和营销手法等所有企业内外部的要素，我们认为 宝洁和 养生堂成功有一个共同的特质，那就是常常快速致胜，常常以快致胜，三个初见声势，六个月决定成败，一年之内奠定胜局，正是掌握了这样的“胜律”，他们在 新产品营销上是得心应手。
“ 佳洁士”、“玉兰油”、“护舒宝”、“舒肤佳”等产品的推广与 养生堂的众多产品一样，都是这一胜律的体现。
对于推广 新产品的企业来说，速度决定一切。不能快人一步，就无法洞察市场的先机；不能快人一步，就无法建立自己的竞争防火墙；不能快人一步，就不能获得最丰厚的 利润；不能快人一步就不有占据市场主导地位。
成功企业如 戴尔电脑、GE、 海尔、 沃尔玛、 蒙牛等等均是以快致胜，而失败的企业如中国的“万燕VCD”、“旭日升冰茶”也都是因为慢而失败。
对于推广 新产品的企业来说，只能以速度胜规模。
如果 TCL不快，就无法在短短的5年内成为中国手机业的佼佼者，如果 联想不快，就无法在国外电脑大举入侵之前成为中国第一、亚洲第一的PC王者。在 新产品营销上，盲目拼实力、拼资源、拼消耗，搞“阵地战”、“防御战”是最大忌讳，因为 新产品需要现金流、需要较高 利润率才能养活自己。
在竞争中，速度就是一切，所以真正的 企业家从来不敢松懈。
深谙“快速之道”的企业，正是通过对市场流行趋势的及时分析、 市场竞争态势的准确研判和对 消费者心理的精准把握，从而作出精准的市场细分，进而完成对 新产品营销体系的全新定义，保证企业完成 新产品招商、 新产品上市、 新产品旺销三大营销使命。收起
