企业的经济链具体是什么？

关于论提高企业经济效应的途径的论文

给你篇： 提高企业经济效益的若干途径及经济学浅析 其他还有几篇可以去我的共享资料下载，点我名字就可以了。 第16卷第4期 邯郸职业技术学院学报 2003年12月 提高企业经济效益的若干途径及经济学浅析 宋文光 彭媛媛 ( 邯郸职业技术学院经济系河北邯郸056001； 中南财经政法大学工商管理学院湖北武汉430064) 摘要：随着经济全球化的冲击，中国企业都将提高经济效益作为经济工作的中心，将提高经济效 益作为经济发展战略和企业目标的重要内容。 用经济学的观点，从降低企业成本、实现规模经济和全面 落实质量管理三个方面，来论述企业如何提高经济效益，增强竞争实力。 关键词：经济效益；目标成本管...全部

  给你篇： 提高企业经济效益的若干途径及经济学浅析 其他还有几篇可以去我的共享资料下载，点我名字就可以了。 第16卷第4期 邯郸职业技术学院学报 2003年12月 提高企业经济效益的若干途径及经济学浅析 宋文光 彭媛媛 ( 邯郸职业技术学院经济系河北邯郸056001； 中南财经政法大学工商管理学院湖北武汉430064) 摘要：随着经济全球化的冲击，中国企业都将提高经济效益作为经济工作的中心，将提高经济效 益作为经济发展战略和企业目标的重要内容。
  用经济学的观点，从降低企业成本、实现规模经济和全面 落实质量管理三个方面，来论述企业如何提高经济效益，增强竞争实力。 关键词：经济效益；目标成本管理；规模经济；一体化；全面质量管理 我国企业加入wro后，要直接面对国外竞争者，冲击是不可避免的，但机遇与挑战并存。
  中国企业 应如何抓住发展的大好时机，来迎接人世的挑战?只有提高企业的经济效益，增强企业的竞争实力，才 能立于不败之地。 一 、加强成本管理。提高经济效益 成本管理是现代企业管理中非常重要的内容。
  目前，我国很多企业经济效益很难提高，主要原因是 市场竞争日趋激烈，而经营成本居高不下，相对利润空间狭小。所以，加强成本管理，进行成本控制的重 要性已经不言而喻，这个问题已经很严肃地摆在每个企业面前。
   (一)成本管理的经济理论阐述 0 OI QI Q 幽1： 甲企业供给fm线 P S(P) 0 Q2 Q! Q o QI QI QI·+Q2 QI +Q2 Q 图2：乙企业供给fm线 幽3：甲乙联合供给曲线 假设在完全竞争条件下，有甲乙两 。
   个企业。甲企业生产成本较低，供给曲 线如图1。当市场价格为P，时，甲企业 愿提供产品数量为Q ，即当市场价格小 于P，时，甲企业出售产品数量为0。也 就是说，P，为企业的最低平均成本。由 于企业的生产能力有限，我们设Ql 为 u 甲的最大生产能力，这样，在企业的可能 产量Q1到Q1 之间，随着市场价格的提 高，企业愿提供的产品数量也在增加。
   4：甲乙两企、I 求曲线 Q 同样，乙企业生产甲企业的同类产品，但产品平均成本较高，其供给曲线如图2。 图3给出了甲乙的联合供给曲线s(P)。当市场价格P  再来看看图4。 此时，市场需求为D(P)，与供给曲线的相交点为市场供求平衡点。开始时，均衡价格为P2，均衡产 量大于甲企业Ql’但小于两个企业联合生产能力Q +Q2。这时，市场价格低于乙企业的最低平均成 本，乙企业无超额利润。
  而甲企业的平均最低成本为P ，小于市场价格P2，甲企业具有超额利润。因此， 甲企业可以不断积累资金，达到一定数额后，扩大生产。若甲企业将生产规模扩大一倍，这时甲乙的联 合供给曲线S(P)右移至S’(P)。
  这时与需求曲线相交，决定市场价格为P 。由于市场价格低于乙企业 平均成本，乙企业只能停产。也就是说，乙企业由于生产成本太高而被挤出市场。 在现实中，一种产品往往由许多企业共同生产，在这些企业中，有些企业设备比较先进，同时有较高 的管理水平，这些企业的生产成本就比较低，另一些成本较高的企业在市场竞争中处于劣势，最终被挤 出市场。
   ㈡降低企业成本的几项措施 1．强化成本意识，增强成本观念 促使企业全体职工，特别是企业的领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，把降低成本的观 念自觉贯彻到全体职工的经济活动中去，在各领域、各环节挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测， 正确地从事成本决策，有效实施成本控制。
   2．提高成本管理人员的素质及水平 企业的成本管理人员要能熟练地掌握现代化成本管理的理论和方法，熟悉企业生产管理组织和生 产工艺特点。只有这样，成本管理人员才能发现生产经营的哪些环节还存在着浪费，哪些环节还有潜力 可挖，成本管理的哪些方面还可以突破，并找出降低成本的有效方法和根本途径。
  这样才能适应市场经 济下低成本要求，提高企业经济效益。 3．推行目标成本管理 推行目标成本管理是企业取得成本经济效益的有效途径。目标成本管理是指根据企业总目标(利 润目标)的要求，对成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。
   推行目标管理的程序： (1)确定目标成本。科学合理地制定产品的目标成本，是进行目标成本管理的第一步。目标成本必 须是先进的、科学的，这样的目标成本才能既激励企业职工为之奋斗，又符合实际情况。
   (2)分解目标成本。目标成本分解是目标成本控制的前提，企业应当根据目标成本的构成，将各种费 用要素分解至各成本责任中心，使企业全体职工明确自己应当完成的具体成本任务及承担的成本经济 责任。 (3)目标成本控制。
  a设计成本的控制。企业的产品必须按目标成本来进行产品选型和技术设计。 运用价格工程以最低的成本获取产品所需要的功能，使产品的各类零部件、原材料控制在功能与成本的 最佳比值上。b材料采购成本控制。
  材料采购应质优价低，以低代高，以简代精。同时，应充分考虑产品 的零部件是自制好还是外购好。如果自制零部件成本低于外购成本且能有效利用企业生产力，那么就 自制零部件，反之则外购。要严格控制进货成本。
  c产品制造成本控制。最主要的是使实际成本不超过 目标成本的限额。 二、规模经济与企业绩效 改革开放以来，我国经济持续增长，产业规模不断扩大，规模经济状况有所改观。但从整体上来说， 我国主要产品的企业规模经济仍然偏小，产业集中度低，生产要素配置分散，缺乏规模经济。
  因此，为提 高企业的产品竞争力，应对国外企业的挑战，我国企业必须扩大生产，实行一体化战略，找到最适于自身 的经济规模。 ㈠规模经济的理论解释 西方经济理论认为，规模经济是指当生产或经销单一产品的单一经济单位，因规模扩大而减少了生 产或经销的单位成本而导致的经济。
  如果产量扩大一倍，厂商的生产成本的增加低于一倍，则称厂商的 · 52 · 维普资讯 第16卷第4期 邯郸职业技术学院学报 2003年12月 生产存在着规模经济。反之，生产存在着规模不经济。
  产生规模经济的主要原因是随着生产规模的扩 大，厂商可以使劳动分工更合理，专业程度更高，更加充分地利用各种生产要素。但当厂商的规模扩大 到一定程度时，管理效率低、信息失真、内部官僚等使得扩大规模所带来的成本增加超过规模的扩大，则 出现规模不经济。
  我们用边际成本和平均成本的关系来表示企业是否存在规模经济。 如图5，MC表示边际成本曲线，AC表示平均成本曲线，当产出量小于Q1时，MC在AC下方，这意味 着增加一单位产出量所发生的成本小于单位产出的平均成本，随着产出量的增加，单位产品成本下降， 收入上升，表明存在着生产的经济性。
  当产出量大于Q1时，MC在AC上方，每增加一单位的产出所发生 的成本大于平均成本，这意味着存在着规模不经济。 总平均成本 5：边际成本与平均成本的关系 平 均 成 太 企业规模 6：平均成本与企业规模关系 由以上分析可知，企业规模不是可以无限扩张的，存在着一个最适度规模的确定，即平均成本曲线 处于最低点所对应的产量，也就是MC与AC交点所对应的产量。
  但这没有考虑企业技术进步和企业的 外部交易成本。当考虑这两个因素时，企业最优规模所对应最低成本应是平均生产成本与交易成本共 同作用下的最低成本。如图6，假定存在技术进步，随着企业规模扩大，平均生产成本曲线持续下调，而 包括企业内部组织协调成本在内的平均交易成本则从原来的下降变为上升，也就是当企业超过一定规 模后，生产经营和内部组织难度不断加大，总平均成本曲线是平均生产成本曲线与平均交易成本曲线叠 加而成。
  因此，最低点M所对应的企业规模是企业最适度的规模。M点附近的一定范围都属于企业适 度规模范围，当然，这个范围会因具体行业不同而不同。 ㈡中国企业的一体化战略 企业一体化有三种形式，即水平一体化、垂直一体化和混合一体化。
  以上三种战略具有层次性。作 为大企业的发展战略，水平一体化是垂直一体化的基础，企业可利用现有的技术和管理经验，在原有的 业务范围内扩大规模，达到一定规模后，再进行垂直一体化战略。当企业发展比较成熟后，为实现企业 的可持续发展，分散经营风险，稳定企业收入，再实行混合一体化战略。
   由于我国过去高度集中的计划经济体制，企业在条块分割的狭小空间中生存。企业规模受地区和 部门的限制较多，导致企业规模较小，无法利用大规模经营降低成本，提高效益，不利于在国内外市场的 激烈竞争中取得优势，产业集中度低，生产能力弱且分散，规模经济无法实现，规模效益很难发挥出来， 造成低水平重复建设，生产能力过剩等问题。
  目前，我国企业规模普遍偏小，因此当前应以水平一体化 亦即横向联合为主。扩大企业规模，盘活存量资产，充分利用现有生产能力，降低生产成本，实现规模经 济。并购是横向联合的主要方式，是我国企业应对国际竞争的迫切要求。
  通过并购在短时间内形成较 大规模的企业集团，提高国际竞争力，应对加人WTO的挑战。由于我国多数企业面临的主要问题是企 业规模过小，产品竞争力不强，因此，现阶段我国多数企业应坚持横向并购，并加强主业，形成有效规模。
   少数已具有相当规模的企业集团可实施垂直一体化战略，降低交易成本，增强企业竞争力。 三、实施质量管理 随着全球竞争的不断加剧，各国经济技术的合作与竞争交相发展。质量管理越来越成为所有组织 管理工作的重点。
  产品质量是企业的生命，是企业获得良好经济效益的基础。组织要生存，要发展，要 提高效益，当然离不开顾客，离不开质量。因此，一个组织必须以其独特的组织文化，以保证向顾客提供 · S3 · 维普资讯 Vo1．16 No．4 Journal of Handan Polytehnic College Dec．2003 高质量的产品，才能在竞争中立于不败之地。
   移到D1，此时社会总剩余增加为D1E1s1，社会总福利上升。由于生产图7：不完全竞争行业中产品供求曲线 者剩余的增加，企业可以积累更多资金，用于扩大生产，改进质量，进一步促进消费。而消费者剩余的增 加使消费者购买欲望进一步增强，从而形成一个良性循环。
   ㈢实行白管理，提升产品质量 6o与传统的质量改进方法的一个最明显区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方 法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少白所要求的来自高层管理者的承诺。
  另外，在 一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进，但质量只是组织进行自 我度量的一个参数。而6D则是一种全面经营过程改进的方法，尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万 次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
  当组织成功地实施 了 ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6o过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关 键的承诺。 对国外成功经验的统计显示，如果一个3o企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个。
   水平，可获得下述收益：利润率增长20％，产出能力提高12％ 一18％，减少雇员12％，资本投入减少10％ 一3O％ 。 如果企业全力实施6o革新，每年可提高一个。水平，直到达到4．7o，无需大的资本投入。
  这期间，利 润率的提高十分显著。而当达到4．跏时，再提高。水平需要对过程重新设计(白设计)，资本投入增加， 但此时产品／Hit务的竞争力提高，市场占有率提高。 6o管理的实施方法 1．确定问题，把需要改善的问题找出来。
   2．对现行的工作方法进行研究。 3．分析确定原因，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。 4．计划及制定解决方法。 5．检查效果，通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到的效果程度。
   6．把有效的方法制度化。 7．研讨成效并发展新目标。 参考文献 [1]．(美)爱德华J·布洛切，康·H·陈，托马斯·w·林著；李苹莉。刘全雷译．经营控制与管理控制[M]．北京：华夏出版社， 2002 ‘ [2]．刘广第主编．质量管理学[M]．北京：清华大学出版社，1996．2 [3]．魏杰．企业前沿问题：现代企业管理方案[M]．北京：中国发展出版社，2001．6 [4]．(美)朱兰研究院著，上海质量管理科学研究院译．六西格玛基础教材：绿带读本[M]．北京：中国财政经济出版社， 2002 [5]．纳理斯，帕克著；张建译．经营经济学[M]．北京：中信出版社。
  1998．2 · 54 · 维普资讯 。收起