物流需要一些有关仓库选址的案例及分析，
1、充满新理念的跨境集装箱运输业务CBTB
华南国际物流中心利用信息专线、互联网、EDI系统将货主、香港码头、船公司、货运代理、拖车公司、海关等组成信息交换和控制网络，构建一种新的跨境集装箱运输业务（CROSS BORDER TRUCKING BUSINESS MODEL，简称为CBTB）。 CBTB的内涵是：“重去重回”即粤港“两地牌”拖车在香港码头装上重柜经皇岗口岸运到华南国际物流中心卸下(或在目的地卸货后将空箱还到华南国际物流中心)，即刻在华南国际物流中心承接出口的重柜运到香港码头。 “两地牌”车只作专线运输（包括近距离企业的取送作业），华南国际物流中心到内地企业之间的运输则...全部
1、充满新理念的跨境集装箱运输业务CBTB
华南国际物流中心利用信息专线、互联网、EDI系统将货主、香港码头、船公司、货运代理、拖车公司、海关等组成信息交换和控制网络，构建一种新的跨境集装箱运输业务（CROSS BORDER TRUCKING BUSINESS MODEL，简称为CBTB）。
CBTB的内涵是：“重去重回”即粤港“两地牌”拖车在香港码头装上重柜经皇岗口岸运到华南国际物流中心卸下(或在目的地卸货后将空箱还到华南国际物流中心)，即刻在华南国际物流中心承接出口的重柜运到香港码头。
“两地牌”车只作专线运输（包括近距离企业的取送作业），华南国际物流中心到内地企业之间的运输则由内地拖车来完成。有关的重、空箱在华南国际物流中心接驳、堆存，形成大规模专线化运输模式。
该运作方式最显著的特点是各方均可获得资源的优化配置及由此而带来的理想的经济效益，极大地发挥“两地牌”拖车作业效率,最大限度地减少等待时间；减少空箱对流，降低运输成本，优化资源配置。
充分发挥华南国际物流中心比香港码头作业成本低廉的优势，将香港码头的部分业务转移到华南国际物流中心，改善口岸拥挤及城市交通不畅的状况。
难以比拟的优势
规模化、网络化运作
优越的地理位置
跨境集装箱货物运输业务（CBTB）
海关全面监管和优质服务
完备的基础设施平台
现代化的信息平台
诚信为本、回报社会
根据深圳市的发展规划和产业布局,市政府大力推动华南国际物流中心的建设和发展。
华南国际物流中心与深圳东西部港区、香港港区及客户间构成物流网络，为跨境物流业提供一个理想的货流、箱流、车流理想的集散地。随着华南国际物流中心的运营和发展，深圳东西部港区、香港港区及周边地区厂家在进出境运输网的新格局中实现多赢，合作伙伴亦将获得丰厚的回报，客户转移到此或新开的业务将抢占先机，拥有广阔的市场前景。
2、格林公司是一家从建国初期就发展起来的大型医药流通企业，为众多知名的国内、国际医药生产企业提供分销和物流服务。在全国范围内为药品生产企业提供包括仓储、配送及分销在内的各种服务。其客户关系覆盖到各大医院、连锁药店以及全国29个省市的药品批发企业。
格林公司在北京、上海、广州、武汉、重庆、沈阳等核心城市构建起辐射华北区、华东区、华南区、华中区、西南区、东北区的物流网络。员工已超过3000人，年营业额达到200亿元人民币。
格林公司作为一家集团公司，采取条线与条块结合的矩阵式管理：大区行政总经理负责当地分公司的整体控制，对采购、销售和物流这三个主要业务进行总体把握，而采购、销售与物流这三个业务之间是彼此分离的，药品采购由采购部负责，药品销售由销售部负责，药品仓储和配送由物流部负责，而且这三个部门分别要向集团的主管业务部门直接汇报工作。
格林公司北京分公司覆盖的地区主要包括以北京、天津、河北、河南、山东为主的华北区，所有在这个地区之内的药品分销和配送业务都由北京分公司来操作。
David作为格林公司北京分公司的物流总监，主要负责物流配送体系的构建、评估和监督审计，为格林公司华北区的药品采购和分销提供良好的物流平台。
他的汇报对象除了北京分公司的行政总经理Mike之外，还有集团总部负责物流业务的副总裁Stephen。
至于北京分公司的采购总监Terry和销售总监Lisa，与David是平级关系，David只需把一些物流运作的重要变化抄送他们即可。
每周Mike会召集三个业务总监召开一次会议，对相关需要解决的问题进行沟通，从某种意义上来说，Mike在发挥供应链总监的职责。
从2002年开始，格林公司在拓展国际医药生产企业的代理、分销业务有了长足的发展，年度业务增长速度达到了25%左右，而且预期这样的增长还会持续3-5年，由此导致格林公司原有的物流配送体系难以支持业务的快速发展，需要在原来的基础上进行网络体系的优化以及投建新的大型医药配送中心。
而第一个项目，正是从北京分公司开始的，也就是David负责的这一块。
作为在格林公司工作了20多年的老员工，David深知医药流通行业所面临的机遇与挑战，对目前这个项目的重要性也深有体会。
随着药店准入门槛的降低，民营资本、个体经营者纷纷投资开办药店。但综观医药流通业，现在尚未形成专业化、规模化、集约化的经营，因此进入的门槛比较低。而另一方面，中国加入WTO以后，大型跨国企业看好大陆医药流通市场，逐渐渗透到这个领域，将在销售后服务、营销渠道管理方面与本土企业展开争夺。
在这样的机遇与挑战并存的情况下，格林公司作为一家传统大型医药流通企业，能否获得再次发展，寻求出路和积极转变将是企业面临的重大课题。而作为为流通提供保障与支持的配送与物流网络，将成为大发展的基础。
David知道在格林公司全国的物流网络中，北京分公司算是比较好的：以北京南三环外的玉泉营配送中心作为中央配送中心（CDC），以石家庄、天津、郑州、太原等地的配送中心作为区域配送中心（RDC），北京分公司已构筑起面向整个华北区一级、二级、三级城市的自营药店、区域经销商和医院等医疗单位的一张网，通过自有车队或协议车队为这些客户提供比较准时的服务。
当然，David知道集团公司之所以选择北京分公司来试点，也是因为他们之前的基础比较好，已经具备了一批能力比较强的物流人才，在库存管理、配送管理、流程管理、信息系统等方面比其他兄弟分公司都做得好一些。
所以，当务之急就是怎么样才能在这样短的时间内按照集团要求拿出一份规划建议书，而其中，首要的就是进行北京CDC的选址问题。
北京公司的配送网络问题
David在2005年曾组织北京CDC、天津RDC、石家庄RDC、郑州RDC、太原RDC的经理以及北京分公司物流部的技术人员，对北京分公司的配送网络和配送中心的现状做过一次整体分析，并形成一份报告提交给集团公司。
这个报告对面临的问题做了一个阐述。
北京分公司经过长期的发展，已逐渐构建起集储存、转运、加工、配送等多功能一体的物流配送网络，在配送中心建设方面，也实现了商流、物流、信息流、资金流的统一。但总体而言，问题还很多。
首先就是配送中心布局不合理。北京分公司的各配送中心都是在建国初期就发展起来的，当时是处于城市的边缘地带或者是郊区，但经过近年来城市的发展，已经从城市的边缘地带被包容进城市的中心或近中心地带。
而这些大中型城市为了缓解城市交通压力，对从事物流的营运车辆都有这样或那样的限制。
最简单的一个例子就是北京的玉泉营配送中心，货车在白天出入的话，需要通行证，所以只能在夜里安排出入库，导致效率比较低。
同时，这些传统的配送中心，在建造时可能还是处于当时物流网络的核心位置，但现在因为周边交通路网的发展、区域经济的发展，再作为一个物流节点，就不合适了，会增加过多的交通成本。
北京的CDC除了为北京市场进行区域配送之外，还有一个重要的功能就是为其他RDC进行中转配送，以玉泉营的地理位置来说，是很难操作的。
第二个问题是配送中心现代化程度低。北京分公司的各配送中心机械化水平程度均比较低，几乎所有的物流环节都是人工处理，相当于传统仓库的概念，同现代医药物流配送中心以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，仍有相当大的差距。
这些配送中心均建于若干年前，采取砖混机构，净高比较低，即便进行改造，成本投入与新建物流中心相比也没有任何优势。但因为处于城市中心或近中心地带，土地价格比较高，如果采取转让给其他企业而在城市之外另选地块建设，是为上选。
第三个问题是配送中心运作效率比较低。北京分公司的各配送中心在建造初期均是为自营业务服务，当时很难预测到现在这样的物流规模。而且在配送中心建设过程中，由于未采用合适的物流设计技术，导致仓储功能区布局不合理，物流动线交叉严重，瓶颈比较多，物流环节存在相互重复、冲突现象，库存呆滞时间过长，人力资源浪费巨大，造成整体运作效率低下。
北京分公司配送中心的这种状况，随着医药消费的差异化、医药流通市场价格竞争和顾客对高质量服务水平的追求，表现得尤为突出。
另外还存在配送中心功能单一的问题。现代化配送中心一般都具备如下功能：库存管理、存储管理、品质检验、物流加工、配送管理、信息管理、资金管理等功能。
但北京分公司的配送中心，基本上属于传统的仓库概念，即主要是提供仓储和运输配送的职能。
重新翻阅这份报告之后，David认为他首先需要做的是进行配送网络体系的构建，把北京分公司的原有配送网络重新进行设计，然后对每个新建配送中心用现代物流理念进行科学的规划设计，最后是在流程控制与管理方面做一些文章。
而要进行配送网络体系的构建，则需要先进行新配送中心的选址，特别是北京CDC这个最重要的核心物流节点。
CDC的选址难题
David其实对选址这一块并不是太陌生。之前无论是Terry还是Lisa，在遇到有关物流的问题时都会征求他的意见，北京分公司很多新药店的选址工作他都有参与，他对如何确定目标客户、如何离目标客户最近、如何权衡租金水平与客户满意度等都有一些了解。
但配送中心的选址，David还真不清楚，毕竟北京分公司已经很多年没涉及新建配送中心了。于是，他决定为此举行一个内部会议，共同研究一下。
他找来了Mike、Terry、Lisa，就CDC的选址问题召开会议。
Mike对成本很敏感，虽然新建CDC的费用会由集团公司投资，但这笔费用会记在北京分公司的帐上，并在每年的支出里进行分摊。Terry作为负责采购的主管，对于供应商送货到这个新建CDC的倾向比较了解。
而Lisa更关注的是客户的满意度，从客户下订单到把药品送到客户那里这样的一个前置期应该保持在怎样的水平上，她有绝对的话语权。
David首先把这样的一个项目向大家做了介绍。他认为正确的配送中心选址, 可以将供应商、配送中心、终端销售网络进行合理的分工、整合。
供应商重点抓产品的研发和终端消费者的服务；配送中心重点抓上游供应商、下游客户的服务，通过进行规模化配送提高物流效率；终端销售网络重点抓好药品的销售，提供专业的健康咨询服务。
同时，David把他掌握的一些情况向大家做了一下分享：现在有意向可供选址的几个物流基地包括通州物流基地、空港物流基地、西南物流基地、平谷物流基地以及其他的几个小型物流园区，土地价格在15万/亩到50万/亩不等。
（见附件、表1）
Terry表示现在北京分公司的供应商除了北京的药厂以外，还包括天津、河北、山西、河南等地的药厂以及M公司其他CDC，他们对送货到北京分公司现在位于玉泉营的CDC，一直以来都有很大的意见，司机经常因为不在指定时间出入三环被北京交通部门罚款。
如果这次能够在北京的五环之外选址，则可以解决这个问题（注：按照当前北京交通管制政策，五环以内有限时通行，五环以外没有限时通行）。对于上述四个物流基地，他认为良乡物流基地的地理位置比较好，可以作为考虑的对象，缺点是现在还处于规划阶段，没有实质性进展。
Lisa对于Terry这个建议表示认可，但同时认为不能够离市区太远，因为她的北京客户如药店、医院、经销商都是位于市区的，如果太远，象现在很多客户1个小时之内送货到门的要求就不能满足。而且，因为配送给这些客户的成本是由北京分公司承担的，距离太远将导致额外的配送成本。
她对上述四个物流基地都不太满意，或者是地价太高，或者是距离市区的客户太远，她建议考虑一下十八里店物流基地，但十八里店的缺点是已经没有闲余土地，而且不是北京市最新的城市规划修编中，十八里店已经不是物流发展区域了。
Mike如以往的很多会议一样，再次强调了他对成本控制的重视。而且对于新建CDC这个项目，集团公司有一个明确的指导性建议，就是占地面积不能超过100亩，建筑面积不能超过60亩，投资总额不能超过9000万，这个投资总额包含了土地成本、建筑成本、设备成本三项。
他希望大家重点考虑一下平谷物流基地，这里的土地成本比较低，而且属于新开发的物流基地，此时介入的时机比较好，可以要求当地政府提供一些优惠政策，缺点是平谷物流基地距离市区的距离比较远。
而David从现代医药物流既要权衡总物流成本与客户服务水平，又要兼顾一些影响因素，如自然环境因素（气象条件、地质条件、水文条件、地形条件）、经营环境因素（产业政策、主要商品特性、物流费用、服务水平）、基础设施状况（道路、交通条件、公共设施状况）及其他（国土资源利用、环境保护要求）等的角度，结合一些政策因素，初步认为把北京分公司的CDC建在通州物流基地。
这样一则土地价格不是最高，二则区位优势和交通优势也比较明显（北京分公司超过80%的货物是通过公路运输来走的，与国家级高速公路的连接情况一定要作为一个考核的要点。），无论发展远程运输还是本地配送，都具有一定的合理性。
。收起
