如何利用社区公共资？

关于公共关系1.如何建立企业的组织文化

如何建立企业组织文化常模 1。 在对个人进行测评之前，请企业管理员进入测评管理后台，务必先建立本企业的组织文化常模。具体方法为： （1） 点击“测评计划管理”，在后台建立一个“企业组织文化建立”的测评项目，并确定已经启动；注意要先选择好下拉框中的内容，再点击“新计划”开始设定详细资料。 请准确填写您设计的测评项目名称，如果选择时间开放，则设定开始和结束时间，对计划作一简略描述，选择是否立即启动。设置完成，检查确认，保存计划。 （2） 参与组织文化测评的企业员工要求根据以下条件选定： i。 在本企业工作一年以上的...全部

   如何建立企业组织文化常模 1。 在对个人进行测评之前，请企业管理员进入测评管理后台，务必先建立本企业的组织文化常模。具体方法为： （1） 点击“测评计划管理”，在后台建立一个“企业组织文化建立”的测评项目，并确定已经启动；注意要先选择好下拉框中的内容，再点击“新计划”开始设定详细资料。
   请准确填写您设计的测评项目名称，如果选择时间开放，则设定开始和结束时间，对计划作一简略描述，选择是否立即启动。设置完成，检查确认，保存计划。 （2） 参与组织文化测评的企业员工要求根据以下条件选定： i。
   在本企业工作一年以上的正式员工； ii。 尽量安排所有中层管理人员参与测评； iii。 各个部门抽取20－40％的员工参与调查，整个企业参与调查的员工也占总人数的20－40％； iv。
   为保证顺利理解测评问题的含义，请邀请大专以上学历的员工参与调查； （3） 通知企业员工登陆前台的本企业测评链接开始组织文化测评； （4） 参与测评的员工在线测评完毕，由企业管理员登陆本企业管理后台，立即“停止”组织文化测评项目，之后点击“生成模型”，方可在“测评报告管理”中查阅刚生成的组织文化模型（有关模型数据和模型报告）。
  除非企业发生管理方面的重大变革，该模型在一年之内不要重新测量。根据企业发展需要，一般应该在第二年重新建立组织文化模型。 【注】 如果已经建立了一个组织文化模型，现在需要重新建立一个模型，并启用新模型的数据。
  则操作方法如下：点击“测评计划管理”，再点击第二个组织文化测评项目的“生成模型”，则新模型建立成功。之后的企业组织文化诊断报告、个人与企业组织文化匹配的报告都将启动新模型的数据。 如何设置测评项目和应用测评结果 1。
   企业管理员在后台选择建立“毕业生测评”、“企业管理人员测评”、“企业一般员工测评”测评项目（同企业组织文化测评设置的方法），并确认启动（在后台和前台同时检查确认）。建立新的测评项目需要注意： （1） 在下拉框中先选择您需要的测评项目名称； （2） 点击新建，进入新建管理网页； （3） 在新建管理网页中设置开放类型（时间开放，ID开放，自由开放）。
   【注】时间开放适用于大规模招聘筛选（如毕业生招聘）；ID开放适用于小规模招聘（如管理人员招聘，并且容易通知被测者ID号）；自由开放适用于长期测评的项目（但要注意根据需要及时启动或关闭）。 例如，如果您需要建立一个“营销部经理”的测评项目，请确认你选择的是“管理人员招聘”栏目。
  以下是设置完成的模块： 这时被测评人员通过中评网网站前台可以看到新建的测评项目，点击之后按系统的提示开始测评： 2。 如果已经获得了多个测评者的测评结果，根据企业需要，可以设置查询“通过”的有关条件，以便获得更加深入全面的信息。
   本整合式测评系统参照五个职系的通用胜任特征模型，开发出被测人在管理、营销、生产、研发、客户服务等五个职系上的匹配指数。目前胜任特征理论的研究成果，尚未有准确科学的精确到某个具体岗位的胜任特征模型。
  并且，越精确的胜任特征模型，对广大企业而言其普遍性和稳定性就越差，对企业招聘选拔并无指导作用。 在设置测评项目时，应按以下职系分类建议设置有关岗位排序条件： （1） 管理：各级管理人员（含一个以上下属）；秘书，行政，财务，人力资源等岗位； （2） 营销：市场，销售； （3） 生产：一线生产； （4） 研发：研发工程师 （5） 客户服务：一线服务 如果设置的测评项目是“人力资源部经理”，则只需要选择排序方式“管理”，再点击“查询”，就可以得到管理职系得分从高到低的测评人员名单，以及是否通过测评的建议。
   如果需要选择（1）营销管理人员，（2）生产管理人员，（3）研发管理人员，（4）客户服务管理人员，则可以选择两个职系进行排序，以便选出同时在两个职系得分排名靠前的候选者。（一般不需要选择三个及以上的排序条件） 如，选拔营销管理人员，可以设置如下筛选条件： 以下为个人详细的测评报告（可以选择查看综合报告或详细报告）： 进入查看个人详细报告目录： （完） =====创意在企业形象策划中的表现形式:企业形象的策划及其确立的过程是企业与公众相互沟通的过程。
  公众印象、公众态度、公众舆论对企业形象起着重要的作用。创意则是左右公众印象、公众态度、公众舆论的源泉。 　　一、创意直接影响公众对企业的印象。印象是客观事物在人们头脑中的折射。只有好的创意塑造出良好的企业形象，才能在公众头脑中形成良好的印象。
  印象是公众对企业的初步认识，印象与形象可能一致，也可能不一致。印象所有反映的可能是实态形象，也可能是虚态形象。实态形象是企业实际的经营成果、水平、产品质量。利润和规模。虚态形象只是社会公众的主观印象。
  实态形象和虚态形象可构成三种状态，即实态形象等于虚态形象，公众印象与企业形象叠合；实态形象大于虚态形象，公众印象对企业了解流于浮浅；实态形象小于虚态形象，公众印象对企业估计过高。创意就是要通过视觉识别系统、理念识别系统和行为识别系统的统一化，使企业的这；实态形象得到准确的传达，并使之与公众的印象叠合。
   　　二、创意可以影响公众对态度。态度是人们主观的内在意向，其主观性远胜于客观性。态度的倾向性较强，比起模糊的印象显得更具稳定性。创意就是要影响公众的态度。创意影响公众态度的关键就是掌握公众的情感因素托物寄情、借物传情、以情感人、以情动人，从而吸引公众对企业态度的倾响性，使公众对企业形成良好的支持态度。
   　　三、创意是引导公众舆论的依据。舆论是社会大多数公众的看法和意见，是公开在社会上发表的议论。如果说印象只是嵌于人脑的初步认识，态度只是公众个人的情感表露，那么，舆论则是社会公众彼此之间的交流和传递，因而更具有影响力和煽动性。
  创意更应面对社会公众舆论，并充当引导公众舆论的依据。 　　　企业形象策划中好的创意必然会起到以下作用： 　　（1）顺应社会时尚，顺应民意动向，把公众舆论当作塑造良好企业形象的契机； 　　（2）防微杜渐，防患于未然，设计创意能预先避免不利的公众舆论，一介入社会即以令人信赖、令人钦佩的形象表现； 　　（3）准确的切入点和超前的先导效应，能以石破天惊之举制造新闻，能经先人一步的远见卓识引导公众舆论，并能在企业成长过程中化危机为提长企业形象的契机。
   　　创意寓于企业形象策划之中，创意是企业形象策划的灵魂。创意在企业形象策划中的基本表现形式有如下几种： 　　（1）理论思维 　　（2）直观思维与逆向思维 　　（3）形象思维与抽象思维 　　（4）联系思维与倾向思维 企业形象策划中创意成功应该收到如下积极效应： 　　（1）企业形象独树一帜。
   　　（2）企业形象引人注目。 　　（3）借冕播誉名扬四海。==========浅 谈 危 机 处 理 一。 前言 危机(crisis)韦氏大字典诠释为：「一件事的转机与恶化的分水岭」，又可阐释为「生死存亡的关头」和「关键的刹那」，可能好转， 可能恶化。
   由此可知，「危机」是在一段不稳定的时间,与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施，所以危机处理往往存在于一念之间。 达尔文说:「适者生存 不适者灭亡」，用危机处理的角度思考”适者〃是指能够面对危机,解决危机，最后能够继续生存下来的主体，「不适者」正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。
   二。 正确认识危机 危机处理的第一步是正确认识危机，这是极其重要的一步，往往因为无法正确认识危机，导致在处理上产生极大的误差，徒然扩大损失，增加处理成本。 谨从以下六方面说明如何正确认识危机: (一) 认识辨识危机是危机处理的第一个环节 危机处理者应能在「关键的刹那」认识危机已经降临，并立即辨认，是何种危机，随即确定处理方向，若如此方能在危机处理上奠定良好的基础。
   (二) 掌握危机处理的趋势与结构 能掌握危机的趋势与结构，在危机处理上，方能作成有利的决策，不致弄巧成拙，带来许多无谓的损耗。 掌握危机的趋势与结构，宜从危机的: 程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判。
   (三) 最易遭致危机的时机 危机何时发生，的确难以预测，这是因为引发危机的因素非常之多，尤以外在环境变动时所产生的危机，更难以捉摸。 不过若出现以下现象时，的确较易发生危机: 1。 改变行为常模，出现异态。
   2。 本身的状况(制度)不健全。 3。 在变动的政经环境中，风险高事故多。 4。 处顺境，易为眼前的利益和局部的胜利所迷惑。 5。 疏于政府法律的颁布。 6。 市场新的技术产生。 7。
   竞争对手的竞争战略改变。 8。 社会结构的急遽变迁。 9。 事情繁琐，缺乏周延计划时。 10。 处于激烈竞争的情境中。 11。 受环境影响，情绪失调时。 (四) 危机的过程 危机发生通常过程: 潜伏期、发生期、善后期、复建期,四个过程。
   (五) 处理危机的负责人 危机通常由: 危机制造者、受危机冲激者、被牵连而受影响者、可能被危机波及者，四类人共同组合处理，负责人宜由能足以掌控机构运作与支配资源者担任。 三。 危机的种类 危机的种类非常多，谨分别略为提出: (一) 人身危机: 人寿、健康、意外、投资置产、目标、失业与退休、责任、失能等八项。
   (二) 家庭危机: 1。 无形的危机: 未建立良好的沟通模式、 缺乏共识与共同目标、缺乏有效的执行计划与执行决心等三项。 2。 有形的危机: 增加人口、 死亡、 青少年离家、 结婚、 外遇、年老危机、离婚、主事者失业或失能等八项。
   (三) 企业危机 企业危机的内涵极为广泛，仅就: 内在因素、外在因素、其它因素，三方面说明企业危机的种类: 1。 内在因素所造成的危机，如下: 经营者的心态、经理人、人力资源、资金、财务、生产、 行销、信息、法律责任、公关运作、沟通、劳动灾害、劳资关系、股东大会、海外投资、睦邻作为…等危机。
   2。 外在因素所造成的危机，如下: 国际、政府、经济、政治、法律、社会、文化、教育、科技、营运、资源供应、人口特质、市场广度、交通运输、谣言中伤、意外损耗、自然灾害…等危机。 3。 其它因素所造成的危机，如下: 领导者的伤亡、失能、或健康上受到无可弥补的伤害。
   四。 危机处理的策略 危机处理的上策是「顺应时势，主动求变」; 中策是「逐步改造， 缓慢应变」; 下策是「一意孤行，抗拒变局」。 危机处理本质上非常复杂，处理危机时通常宜针对危机体的各项条件因素灵活交互运用: 回避、预防与抑减、中和、保留与承担、分散、转嫁等六种策略处理危机。
   五。 危机处理 危机处理是现代人必须学习的知识，它是管理学领域中最具「科技整合」特性的一门实用性极高的学问。 事实上危机处理极其复杂，有一定的过程，谨就: 处理程序、具体做法、善后与复原，三部分简要提出，供参考: (一) 处理程序 危机处理的程序，一般而言，分为五大步骤 :危机的确认、 危机的衡量、危机的决策、危机处理的实施、处理结果的考核。
   (二) 具体做法 危机处理是一项系统工程,忽视任何一个环节，都可能产生或大或小的失误，甚至完全失败。 如何处理危机才能使后遗症降到最低，进而化危机为转机，通常依循八大步骤: 成立项目小组、搜集危机信息、诊断危机、确认决策方案、执行处理策略、重点处理、寻求奥援、切实掌握全局处理危机。
   (三) 善后与复原 危机处理告一个段落，并不代表工作已经完成,宜尽速冷静下来，全力做好以下四项工作: 1。 检讨与评估 2。 记录与传承 3。 复原与提升 4。 预防、避免、管理下一个危机 六。
   结论 危机处理的过程极为灵活，处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异，否则将徒劳无功，危机本身是一段不稳定的情境，决策者若能在第一时间认识危机，处理得宜，应能为自身、团体、企业创造更璀璨的未来。
   。收起